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倒塌的巨人大厦-目录倒塌的巨人大厦01Content1倒塌的巨人大厦倒塌的巨人大厦专业：工商管理

班级：21级工商管理一班

姓名：陈蕾屹

学号：20210696317

一、案例正文

巨人的诞生

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场

广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元，巨人事业由此起步倒塌的巨人大厦1到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告24个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石3巨人的成长1991年，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元。推出M-6401汉卡，跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元41992年，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，公司员工100人51993年，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业67巨人的陨落倒塌的巨人大厦早在1992年巨人集团已决定建造巨人大厦，但计划只是一幢18层的自用办公楼，之后，计划不断被调整，从最初的18层到70层，投资从2亿元到12亿元，巨人大厦投资已超过巨人集团资金实力的十几倍，可怕的是，房地产是史玉柱完全陌生的一个领域由于没有风险意识和管理机制，1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任没有爱岗敬业，导致贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后因为没有职业操守而将技术擅自转让，给公司造成很大损失1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业一年后，公司仍然没有重视风险管理，不得不再次宣布进行整顿，但整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机倒塌的巨人大厦1996年初，史玉柱将公司重点转向减肥食品巨不肥，3月，巨不肥营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，由于一再出现风险管理方面问题，巨不肥带来的利润还被私分、集团公司内缺乏法治精神导致各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务是由公司内部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金抽血过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年年初，只建至地面三层的巨人大厦停工，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机上图为未完工的巨人大厦倒塌的巨人大厦1、切入点

本案例通过巨人集团风险评估过程管理的讲解，学习企业风险管理中风险分析的思路及方法。了解企业风险管理的主要内容，风险管理对现代企业发展十分重要，对个人、社会也非常重要。青年学生要实践社会主义核心价值观，需具备风险分析和管理能力

三、思考题

1.巨人集团破产原因？

1、可行性分析

房地产投资属于长期投资，需要投资的数额较大且回收期较长，它要求企业必须要以强大的资金作为保证。其次，房地产对于巨人集团来说是一个陌生的领域，公司在此前并无房地产开发方面的经验，大厦的建设方案一改再改，资金投入成倍增加，巨人集团对于自身的财务状况过于自信

2、资金预算倒塌的巨人大厦企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。在长期投资决策中，应该用现金流量能更科学、更客观的评价投资方案的优劣。巨人对于自己前两年的资金回报作了预测，这种预测忽略了利润本身的不确定性，一旦利润出现偏差，可能导致灾难性的后果3、公司管理机制巨人集团是一种高度集中的财务机制，集团内部几乎不存在制约史玉柱的决策机制。在投资决策前没有对该项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，也没有财务部门对资金的规划和项目的可行性分析，仅凭一个人的主观判断必然导致投资风险加大4、多元化的陷阱倒塌的巨人大厦(1)多元化经营与核心竞争能力的矛盾

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展