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新形势下业财融合在企业的应用研究

业财融合是指经营管理中通过业务与财务的高度配合，发挥协同效应，提高企业管理质量和经营效益的有效方法。做好业财融合管理，既能为财务管理拓宽新思路，又能为企业的业务发展提供必要的财务支持。

一、实施业财融合管理模式的关键点分析

（一）重新定位财务功能

随着信息化水平的进步，传统的财务记账模式正在被共享模式所代替。常见的财务共享模式下财务职能定位主要由战略财务、共享财务和业务财务三大部分构成。业务财务的功能定位是负责运营决策支持服务、风险管理、成本控制、应收管理、资金申请、全面预算管理、财务分析等业务。随着业财融合的发展，业务财务不仅仅是财务服务的提供者，更是价值创造者。业务财务人员需要熟悉整个业务流程，能够利用财务数据对业务流程中的每一个环节进行价值管理和分析，提升服务的价值空间。

（二）提高财务解决问题的能力

根据业务财务的定位，业务财务不仅做数据分析，更重要的是价值创造，因而需要更多精力去了解行业状况、市场趋势、客户布局等信息，不只是通过分析发现问题，更需要提高解决问题的能力。业务财务从繁琐的数据分析中解放出来，深入业务现场，了解一线情况，利用自身财务优势和信息系统财务分析结果，从实际业务中发现问题并解决问题，实现真正的价值创造。

二、业财融合在目前企业的应用路径

（一）贯彻业财融合理念

企业管理者对业财融合的观念、理解力和支持程度，会影响业财融合的效果。企业管理者是企业决策的核心，影响着企业未来的发展方向，管理层作为企业的最高领导者，具有较强的威信和领导力，在业财融合的过程中能够妥善解决部门之间的矛盾。如果管理层认同业财融合理念，企业业财融合的进程就能得到有效贯穿执行；反之，则很难落实到位。

（二）选择适宜的业财融合团队

合理的组织架构、适宜的业财团队，有利于高效推进业财融合。在用人机制上，要具备创新机制，打破部门壁垒和障碍，重用高素质、高能力的骨干员工，大胆启用思维活跃、接受力强的新员工，调整组织架构，设立专门的业财融合部门，打破部门沟通障碍。

（三）梳理业务流程、制定统一标准

在梳理业务流程中，要结合企业战略和绩效目标，精简不必要的流程。针对统一的标准，从以下方面着手：一是要求数据口径统一，基础数据口径的标准统一化，为未来企业财务系统和业务系统的共享提供基本保障。二是要具备标准化的管理制度。业财融合的实施，必须有一套管理制度作为理论支持，就企业管理者而言，企业必须具有标准化的管理制度，并拥有一定的审批权限；对中下层管理者来说，标准化的程序有利于员工贯彻执行企业管理制度。

三、企业实施业财融合面临的问题

（一）业财融合意识淡薄

第一，管理层意识淡薄。大多数企业管理层一般重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。由于管理层的偏见，财务不受重视，无法做到业财融合。第二，业务与财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有严重偏差，财务认为自己是监督者，忽略了自身服务的角色，而业务认为自己是被监督者，在业务过程中容易受到财务的各种制约。另一方面，双方目标不一致。财务的目标是加强内控、防范风险，降低成本费用，提高企业经营效益，而业务的目标更多的是关注业绩增长，业绩增长势必增加企业成本费用，这与财务的目标是相违背的，在这种情况下，也很难实现业财融合。

（二）考核机制缺失

企业在对业务和财务进行绩效考核时，均以双方目标完成情况进行衡量，并未从企业整体方面统一考虑，不利于业财融合。一方面，企业对业务人员考核重视“开源”，考核业务增长，而财务更关注“节流”，注重风险防范，业务关注业绩增长时，可能不顾及成本增长和企业风险，所以申请的销售费用会超过预算额度，往往会遭到财务部门的拒绝，由此导致双方矛盾，不利于业务和财务的融合。另一方面，在现今的管理模式下，对于业务和财务交叉人员的考核制度尚未明确，对业财融合推进无法发挥激励作用。

（三）信息化水平低，影响业财沟通

现实工作中，一部分企业的信息化水平偏低，信息系统功能不全，系统模块之间没有相互连接，未实现信息沟通和信息共享，影响数据信息的传递速度和业财融合的开展效率。另外，有些企业虽然发现了这一严重问题，但是投资信息化系统需要大量的财力，从成本角度考虑，更不愿意对内部信息系统进行优化，这也降低了业财融合的工作进程。

（四）业财融合管理制度不健全

在业财融合前，业务和财务仅在自己的职责范围内工作，业务负责企业业绩，财务部门负责记账核算、风险把控，两个部门互不干涉，缺乏换位思考意识。在实际处理问题时，仅从本部门角度出发，难以协作。如果企业尚未建立完善的业财融合管理制度，则两个部门就难以协同。或者，企业虽然建立了相关的管理制度，但由于制度不适用于企业现状，未从全局出发，导致制度形同虚设。对业财融合无约束