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如何实现合理的预算管控与费用报销？

企业对实现合理的预算管控与费用报销有着迫切需求。如何让预算管控与费用报

销不再是纸上谈兵？这长期以来困扰着企业财务管理者。通过对多家企业的分析，

设计出了一套解决方案。

 该解决方案立足于预算管理和费用控制。同时又将这两方面进行有效结合，在

预算的范围内实现费用的控制，其中包含部门维度和项目维度，无论项目的预算

是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。

 预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算

执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而

上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分

解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。

 从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性

控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。

 费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让

管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关

的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的

发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围

内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。

 最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。

 某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级

资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智

能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。

 由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、

费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效

甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：

 1．项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在

费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；

 2．项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目

费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了

解到项目的费用情况；

 3．作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准

确；

 4．公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物

提交的效果不理想、不及时；

 5．以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生

的费用情况；

 6．项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合

理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能

获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。

 基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，

才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低

的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，

有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不

足带来的效率和质量问题。

 2011年该公司启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行

了改善与提升。主要涉及以下几点内容：

 1．项目管理。

 主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了

项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控

制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加

强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。

 2．预算管理。

 废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实

了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预

算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费

用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交

至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。

 3．费用控制。

 通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从

而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，

严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。

 4.财务管理。

 通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流

程由系统自动生成凭证文件