中建某局项目成本管理和公司商务管理思路.pdf

第一部分工程招投标和合同管理

一、报价模式：

1、清单投标(单价包干、总价包干)：清单描述很重要

2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解

二、投标调整策略（邀约、承诺）

三、合同的概念:狭义和广义(文件解释顺序）

四、合同计价模式:

1、固定价合同（固定单价合同、固定总价合同)

2、可调价合同

3、成本加酬金合同

五、合同收入的组成：（图表）

直接费（直接工程费+措施费)+间接费（企业管理费+规费）+利润+税

金+预留金

1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价）

2、取费基数有差异（人材机、人+机;不能简单累加）

3、甲供材应参与取费

六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）:

1、工行配合费

2、信用社配合费

3、康宁钢构层高

七、总包服务费（总包管理费和总包配合费):(费用定额）

1、总包管理费-管理协调—针对业主

2、总包配合费—实质投入—针对分包

3、重在理解区别、关键看合同约定

第二部分成本内控-节流降本增效

一、项目成本的组成:

专业分包费用（商务部)+人工费（商务部)+材料费(物资部）+机械

费（商务部)+其他直接费（财务部）+间接费（财务部）

二、分包结算管理：

1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式、

（土方、防火）

材料领用、工程量计算规则(吊顶、门窗)

2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外

工作内同控制

严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工,对图纸外

工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。

审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审

计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以

外,还要加强对外结算管理。

3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析）

坚决落实分包结算月清月结制度,商务管理部今年要牵头

相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包

结算管理漏洞.

三、物资管理

1、物资采购计划—准确、科学、合理

2、采购价格控制—集中采购

3、进出场控制—验收环节（班子抽查）

4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表)

.主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）

。周材摊销费用（反映现场进度)

.专项目标责任状(钢筋专项责任状、料具损耗)

试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责

任成本下沉,重新界定钢筋人员岗位职责,明确控制指标和责

任，强化考核奖罚。

四、机械费用控制

1、设备选用方案

2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式）

3、设备进场时间控制

五、向管理要效益

1、事先策划:施工方案(外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳

务队伍)

2、工期和成本：每月固定支出

3、过程控制：三不管理要求

六、成本分析程序和要求

1、成本分析工作推进过程

2、三算对比（各项对比的意义)

责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果

合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果

合同收入VS实际成本:反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营

成果（过程内控成果+商务策划成果)

3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任

成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根

据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情

况的变化

4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总

实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认

5、预算按照实际成本组成的原则,分解合同收入和责任成本,并与实

际成本一一对应（口径统一、分解细致）

6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例）

7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求）

完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，

在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制

度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本

管理的责任考核。

七、商务报表讲解

全面推行商务报表制度.及时、