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移动集客与其它两大运营商的优劣势

1、在集团客户价值评估模型基础上，开展集团客户保有系统工作集团客户

保有是各大运营商目前在集团客户市场竞争中的重中之重。

2009年，中国移动通信集团将集团客户KPI考核指标简化为“集团客户目标

市场保有率和集团客户信息化收入”两大核心，集团公司在战略层面上对考核体

系作了调整，简化体系、突出重点。

集团客户在降低离网、提高ARPU方面发挥重要作用，并且是开拓市场、提

高市场占有率的一个有效途径和管道。有甄别、有策略、有选择的去做集团客

户市场，既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘，那么从中国移动的长

远战略发展角度来看，除了KPI指标要考虑的因素之外，重要集团客户市场保有

还要重视哪些因素？集团客户的保有靠什么？靠与客户端相关人员的关系、情

感？但没有建立在共赢或共同价值基础上的关系、情感是不稳定的、不长久

的。

靠产品的捆绑？目前产品的捆绑方式比较单一，捆绑力度不到位，难以抵

挡竞争对手的全面冲击。靠数据和信息业务的业务渗透，形成利益共同体？目

前移动在渗透型产品开发上才刚刚开始，产品性能、营销实施等各方面都还需

要一个过程。在有效保有集团客户的策略上，是否可以开辟蓝海，跳出固有的

模式？我们还可以有更多的研究和探讨。从目前来看，服务和产品组合是两个

最重要抓手。

在全业务运营初期阶段，重要集团客户的保有还要考虑到一些影响高价值

客户的潜在因素，进一步挖掘高价值的客户的影响因素，构建、完善集团客户

价值评估体系，把收入贡献度、收入指标的粘性指数、新业务应用收入等纳入

到评估体系中。形成以收入为横向，以新业务为纵向的立体评估模式。并且要

充分考虑到集团客户的市场结构（行业占比）、集团客户的收入增长率、利润

率、行业属性、集团的纯净度、集团建网时间、语音数据业务所占比重、数据

业务收入、集团信誉度等等因素。将所有可能的主要因素纳入到集团的价值评

估体系当中，全面、科学地定义集团等级，结合定性分析和定量分析的因素，

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构建集团客户价值评估模型。可依据此模型对集团客户进行分层分级，在此基

础上对集团客户相关决策者和关键人物实施精准营销与分层服务，对待不同层

级的客户，所给予的回馈也就会有所差异。贡献度大的集团客户，享受的优惠

也就越多，鼓励集团客户向移动公司靠拢，增加其粘性，还可以通过分层服务

来鼓励和引导客户积极选择自己所享受的服务层级，既能节约营销成本，又可

以提高营销效率，还可以让客户感知到服务的价值。

此外，集团客户价值评估模型应该是动态的。模型的影响因素相对固定，

但集团客户是动态发展的，即集团客户所处的层级可能会发生变化，模型的重

要应用就是对现有客户分层分级并动态调整。输入关键参数之后，模型自动定

量定性集团的等级属性，区分重要和非重要集团，寻找并确立高价值集团客

户，只要识别出来是潜在的高价值客户，即使该客户的ARPU值低于均值或者是

负增长，也必须采取相应的措施予以挽留。对待这类集团客户可以建立一个中

高端客户流失预警机制，对那些层级有所下降的集团客户要做重点分析，提前

做出预警，并采取相应的措施。

依据集团客户价值评估模型，对集团客户分层分级，针对不同层级采取不

同的营销策略和服务策略，不断增强客户的感知，增加客户粘性，减少客户流

失，进而提高客户的满意度和忠诚度，最终达到目标集团客户的市场保有。

2、优化组织结构，打造强有力的集团客户市场运营支撑体系集团业务和集

团产品的推广，是个系统化的工程，也是一个需要闭环的管理过程。从客户需

求发现，到需求确认，到方案制定，到积极执行，到完美结束以及售后服务是

一个系统过程，在这个过程中凝聚着客户经理、产品经理、营销策划、网络技

术支撑、实施小组、SI团队、售后服务、财务经理、计费中心等各个工作层面

的努力。在这个过程中每个环节都是环环相扣，紧密结合，每个环节的工作固

然重要，但是各个环节之间的衔接更重要，这些环节中的任意一个节点出了问

题，都会影响到整个业务流程。因此在这个闭环的过程中，即使某一个或者几

个客户经理能力很强，如果没有一个高效的支撑团队，不仅会影响到新业务的

拓展，还会直接影响到老客户市场的保有。因此集团客户市场的开拓、维护、

运营需要建立一个横向、纵向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系。即营

销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；

最前端营销的“触角”不论是业务推广还