华为业务变革项目ISC学习资料.docVIP

第一章为什么要引入ISC?

ISC：IntegratedSupplyChain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处在萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国公司集团，如：IBM（国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑）、HP（惠普）等，已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反映的能力等方面取得可观的成绩。在供应链实践中取得的成就，使人们坚信供应链管理是进入21世纪后公司适应全球竞争的一个有效途径。

1.1、公司的基本组成以及运作特性

在进一步介绍集成供应链之前，需要对公司建立一个初步结识。

通常情况下所说的公司，是指制造业，一般由工程（开发、实验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产（加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运送部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。随公司的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比如说有的公司没有负责开发的部门等等。

下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍公司各部门是如何运作的。假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒一方面需由负责研制新酒的部门拟定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供应生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检查；这些酒通过销售部门卖给客户（批发商、零售商等）；运送部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户；财务部门重要负责付款（给供应商）、收款（从客户处）以及作好成本的跟踪、记录与分析工作；客户服务部门将负责解决与客户间的如退货等方面的工作。

公司内部与物流相关的部门间上下形成一个“供应－需求”关系，把内部的这些部门联系起来，就形成了公司的“内部供应链”。

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1.2、华为内部供应链运作中存在的问题

通过对现状进行审阅，发现华为供应链在多个领域存在较大问题：

一方面，在销售方面发现的问题有：客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，协议先签后审等不规范现象较为严重，协议评审环节多，不能快速响应客户需求，协议中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增长等。

另一方面，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理和预测缺少科学性和工具。

第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供应能力（ATP）数据，发货日期与生产计划脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。

第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的30~40%是“急单”，供应商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供应商没有建立长期战略伙伴关系，主线的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。

第五，在MRPII系统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单(ECOS)，销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单（BOM）、工艺路线、劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营计划（SOP）流程。

由于华为的内部供应链在多个领域存在问题，使得供应链的整体运作效率还很低，一些反映供应链整体运作的指标，如协议及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先公司相比差距很大。

1.3、供应链管理的兴起改变了公司竞争的规则

公司出于管理和控制的目的，传统上常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他公司一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心公司与其它公司是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少国有公司采用。

在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速发展、市场竞争日益剧烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化”战略显示出其无法快速灵敏地响应市场机会的薄弱之处。事实上，一个公司假如每项业务活动都由自己干，势必要面临每个领域的竞争对手，事实证明，任何