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第五章供应链运作的

第五章供应链运作的

协调管理

协调管理

主讲老师：

不确定性—一个令人讨厌的幽灵！

•供应链上不确定性的多种来源

–客户需求的不确定

–供应商供货的不确定

–生产过程的不确定

–环境的不确定性

–

供应链运作缺乏协调的损失

•2001年4月16日，思科公司供应链发生“大事故”

•——称将报废价值25亿美元的过剩原材料

•是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销

•措施：奖励迅速交货的供应商

•使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求

•后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应

本章内容

•一、供应链协调问题的几种表现形式

•（一）需求变异放大现象

•（二）曲棍球棒现象

•（三）双重边际效应

•（四）物料齐套比率差的现象

•二、提高供应链协调性对的方法

•三、供应链的激励机制

一、供应链中不协调的现象

（一）“需求变异放大”现象

宝洁公司（PG）的尿不湿：

PG的采购经理注意到一个很有意思的现象：

“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的

需求明显地高于其他时期

分销商向PG工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得

多

PG向其供应商的订单的波动程度更大

英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成

第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元

计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设

备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不

止30%

供应链中的“需求变异放大现象”

现象：当供应链各节点企业只根据来自其相

邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决

策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆

流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

供应链牛鞭效应（Bullwhip）

订货量（库存）在供应链上被逐级放大

数量

时间

供应商制造商分销商零售商消费者

批量批量订货订货需求

•沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现

象，导致：

–在整个供应链中有大量库存

–上级的库存大于下级的库存

Q3Q2Q1D

制订货批订货销订货零

造售售

者商品商商品商商品商

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美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对

需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原

因归纳为4个方面：

（1）需求预测修正

（2）订货批量决策

（3）价格波动

（4）短缺博弈

注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中

需求变异放大现象的原因

•（1）需求预测修正

当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号

时，即产生需求放大现象

•（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强

批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起