华为前高管管理团队资料整理汇编—华为的战略管理 P279.pptx

HuaweisStrategicManagement;1;2;3;4;5;6;7;2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合

伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。

就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份

装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。这是多大的浪费！

这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好、他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。

所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。

华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（DevelopStrategyToExecution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。

有人细心就发现，我给很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。;很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。

Q：做战略规划的目的是干什么？

每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”。

老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观；老外也这么讲，Viewpoint就是站在不同的point上去view。销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合……于是大家就这么内耗起来了。

你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，协同不顺畅，其根本的原因是大家都站在自己的立???玩着自己的小游戏，对整体组织就产生了熵增的效果。

而战略就是构建一个大游戏，让人人都在其中，而没有时间去玩自己的小游戏的过程。所以战略规划的目的是为了共识，为了以后大家都能发自内心意愿去执行战略。所以你们发现我把华为业务领先战略模型BLM（BusinessLeadershipModel）的左边改成了战略共识而非战略制定，因为制定的目的是为了共识。;10;11;效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。让每个人能够

各司其职，又能整体有效联结。;13;14;图4：华为公司的布阵点兵心法

华为的“布阵点兵”心法也很简单，就四句话：根据战略决定要不要设组织

根据业务流决定如何设组织根据生命周期设置组织导向根据组织导向挑选合适干部

这四句心法非常朴素，但至关重要。刚才我逐句讲解了一些操作中的注意要素，其中关键要素再总结提炼一下就是：布阵要关注“入流”，点兵则要“不入流”，用人所长，绝不求全责备，擅用歪瓜裂枣。

通过业务流的上下游关系，让组织和组织之间形成合力，互相之间多递“投名状”，自然就形成了协同组织。

1.1.5管理就是树导向，要解决“干得爽不爽”的问题

论功行赏是体现领导管理艺术的时候了，驭人之道的核心就是通过对人性的把握去设计论功行赏的导向机制。

Q：员工为什么愿意为我们卖命？;16;如何让大多数人满意，让优秀的火车头员工能够加满油跑得更快，让组织的导向

更有利于帮助公司冲锋和长期可持续的发展，这才是论功行赏的重点。所以充分利用人性的欲望，鼓励大家多打粮食，把蛋糕做大，然后从多出来的部分切一点激励大家，这样既有格局，又能共赢，供各位参考。;18;图6：跟战略管理相关的会议

还有一个主题我想重点提醒一下，就是复盘，管理要闭环，复盘必不可少。

是什么保证我们能够不断的进步成长，那就是定期的复盘，这个要成为我们企业的一种机制。华为的管理方法不复杂，有很多成型的工具，关键是最后经过我们成功落地后要形成一种机制，使习惯成自然。

任总经常讲：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。我们如何把我们的经验和教训转变成能力，不在过去摔过的坑里跌第二次跤，把我们成功的经验实现规模复制，都是靠复盘和干部梯队的传承。

华为的项目完成之后能否拿到项目奖金，要看项目总结报告中复盘做得是否到位，即使项目回款都很正常，但复盘总结不深刻，奖金也可能为0，所以这种自我批判的复盘机制才是华为能够持续进步的动力。

看到大家不断点头记录和踊跃提问，说明我这次的分