战略管理的重点和难点--上海银行的案例50.pptVIP

战略管理的重点和难点

－－上海银行的案例

;战略管理的要点;一、战略管理的根本流程;战略管理的根本流程;

战略管理的根本流程

;

战略管理的根本流程;战略管理的根本流程;战略管理的根本流程;

战略管理的根本流程

;

〔二〕制定战略规划的根本原那么

综合性原那么

系统性原那么

可持续原那么

参与性原那么;1、综合性原那么

战略规划要求制定适当的开展目标，以实现目标管理

银行综合竞争能力的提高是实现开展目标的关键

战略目标的设定多方面，至少应该包括以下局部：财务业绩、客户情况、银行内部情况、学习能力与素质;财务业绩――资本收益率、资产收

益率、业务增长率、

本钱率、资产利用率等。

客户情况――市场份额、客户结构、

客户获得率、客户留住

率、从客户得到的利润

情况等。

;;2、系统性原那么

建立目标体系。

战略规划的目标是一个完整的体系。设定总体目标以后，总体目标须细化、分解到有关部门或业务条线，成为各种具体的目标和指标，使各部门、各业务线的工作与企业的总体战略目标相联系。;

目标体系是跟踪银行业绩和开展进度的标尺。

目标体系将战略意图转化为明确、具体的业绩目标，使得银行开展有可以测度的标准。

根据与战略目标相联系的分目标，业务部门制定业务开展战略。;

形成以业绩目标为导向的气氛。

通过明确的目标体系及其分解，有助于银行每一业务单元及员工都明确自己职责范围的任务，也知道自己的工作对银行业绩目标和战略前景的实现所做的奉献，为建立团队工作精神打下可靠的根底。;3、可持续原那么：长期目标与短期目标的统一

短期与长期目标

短期目标体系注重提高短期经营业绩，长期目标体系考虑在相当长的时间内经营业绩保持良好的状态，并且更为重要的是，适应社会环境的变化、把握住重大机遇、控制和化解未来的风险。;对短期目标体系和长期目标体系要保持适当的平衡。

具有良好的业绩是战略管理的根本指标。然而，获得好的财务业绩仅仅是开展的根底，如果停留在近期的财务指标上战略管理会变得目光短浅，银行的当前开展将不能持久。因此战略管理必须密切关注开展战略的核心－银行的竞争能力提高和长远业务开展的状况。;作为一条根本原那么，长期目标和短期目标的关系是应优先考虑长期目标的实现，然后在这根底上再尽量提高短期经营业绩。;增长的三阶梯;4、参与性原那么与“激活〞

根据国际先进银行的经验，战略规划能否取得成功取决于两点：

〔1〕战略规划能反映银行的客观开展要求；

〔2〕战略规划成为各层面经营管理人员

的共同理念并在行动中贯彻实施。

何谓把战略激活？

让全体员工，尤其是各层次的经营管理人员积极参与到战略规划的制定和实施过程中。使战略规划成为全体员工的目标和行动指南;规划成功的关键在于激活它。;;二、上海银行的竞争力

1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团

第二集团：以交通银行为首的十家区域性股份制商业银行的开展态势

以交通银行为首，“三小龙〞〔招商、中信、光大〕为主力，“三发〞〔浦发、广发、深发〕居中间，民生、华夏、兴业殿后的10家区域性股份制商业银行可称为中国银行业的第二集团，其市场占有率约为10％。;二、上海银行的竞争力

1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团

第三集团：一百家城市商业银行的开展态势

如果说第一集团的“工、农、中、建〞四大是

“大鱼〞，第二集团是“中鱼〞的话，那么第三集团的100家城市商业银行只能称之为“小鱼〞了〔其中仅京、津、沪3家可称得上“中鱼〞〕。第三集团的市场占有率在5％左右。;二、上海银行的竞争力

1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团

第四集团：四万多家信用合作社的开展态势

中国银行业的第四集团当由4万4千家农信社和2千家城信社组成，其中农信社是其主体。目前，其市场占有率在10％左右，假设按规模排序，应列为第三集团，只因其在组织体系、管理水平、员工素质、法人治理结构等方面略显逊色，故排列第四集团。;二、上海银行的竞争力

1、五龙齐舞－－中国银行业的五大集团

第五集团：国内170余家外资银行的开展态势

随着中国改革开放力度的不断加大，外企、外资的迅速增加，外资银行也大量跟进，目前已达170余家，市场占有率为1％左右。;二、上海银行的竞争力

2、中外银行的实力比照

有关统计指标比较〔截至1999年12月31日〕单位：亿美元

资产总额税前利润