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某工程设计企业事业部制改革研究

摘要：本文将结合某工程设计企业对组织机构进行事业部制调整及优化的案例，阐述事业部管控模式的内涵，分析工程设计类企业开展事业部改革的内在动机、几种常见管控模式的优劣势，重点分析推行事业部改革过程中涉及的难点与适用性，为其他相关行业单位推行事业部改革提供一定的参考和借鉴。

关键词：工程设计企业事业部管控模式责权划分

一、引言

面对竞争日益激烈的外部市场环境，企业自身因企业规模扩大和多样化经营，要求对组织模式进行优化调整。近年来，部分工程设计企业在组织模式上从直线职能式向事业部制探索和创新。事业部制改革以集中决策、分散经营的原则，把分权管理与独立核算结合在一起。通过强化价值创造和责任分解，提高了组织的自主性与敏捷性，支撑核心业务做大做强。通过不断优化决策权力分配以及内部控制系统，有效提升了工作效率，减轻总部事务性工作负担。

二、事业部改制的背景及目的

某工程设计企业（以下简称公司）成立于2020年底，注册在广州南沙自贸区。公司是某中央企业（以下简称集团）助力粤港澳大湾区高质量规划建设成为世界级城市群而设立的高端品牌，对集团优化业务布局、补齐业务短板、拓展市场空间、实现可持续发展具有重要意义，是集团加快城市化业务转型，实现可持续发展的迫切需要。

经过两年的发展，公司紧跟国家粤港澳大湾区战略和城市化业务特点，对内不断建立健全体制机制，对外积极开展市场拓展，在市场经营、治理结构、资质获取、人才队伍搭建等方面取得了一些成绩。一是设置了“三会一层”治理结构；二是建立健全企业管理体系，明确各层级的职能定位、相互关系和组织管理规则；三是获取电力行业新能源发电乙级、电力工程施工总承包三级等4项资质；四是初步完成人才队伍搭建，在册员工300人。

同时，公司生产经营也存在一些制约因素：一是初创期公司机制不健全，市场响应速度慢，部分生产单位“等、靠、要”问题突出，经营指标完成情况与年度目标差距较大；二是市场化经营与传统管控模式存在不匹配的地方；三是发展模式创新性不足，PPP、F+EPC等模式推进难度较大；四是初创期企业资质、业绩、品牌影响力不足。

期望通过公司组织机构进行事业部制调整及优化，以实现以下目的：一是全面推动公司“1233”战略实施落地；二是通过赋能组织、明晰权责，为快速响应市场需求，抢抓新能源业务订单，完成年度营销目标；三是强化经营和成本意识，激发市场活力，调动员工工作主动性、积极性；四是为推进公司组织机构优化、管理创新、提质增效为目的的先行先试。

三、事业部制常见管控模式及特点

事业部制是指按照产品、客户或地区属性分类，将设计、研发、营销、采购、履约等职能集约，通过授权，赋予专业化、相对独立的经营管理权限的一种组织管理模式。事业部制实质是在公司内部引入市场竞争机制，将公司划分多个共融、并存的战略经营主体，实行“集中决策、分散经营”，促进公司整体战略目标的达成。

事业部制管控模式是指在事业部制下采取内部运营、协作与监管的方式。事业部制管控模式直接显示了企业集权与分权程度，是公司战略计划、经营计划、利润计划在业务板块上的直接体现。总部为事业部的决策、计划和管理中心，事业部为公司业务战略的执行中心。

依据总部对各事业部集权、分权等管控程度的高低，可以分为以下三种典型的管控模式：

财务管控型：主要以通过财务指标的下达与过程监控对事业部进行管理和考核，一般不设置业务管理部门，也不具体参与事业部内部的的具体经营运作，重点关注投资收益数据。

战略管控型：主要通过战略规划、目标分解及协调对事业部进行管控。总部负责制定公司整体战略和业务协作机制，追求战略资源的优化配置，不从事日常生产经营工作，一般会在总部设置相关业务管理部门对事业部进行管理和监控。

运营管控型：通过设置1个或多个业务管理部门，对公司各业务模块的日常生产经营进行统筹管理，关注重点包括公司整体战略/事业部业务战略的协调、公司各业务模块/事业部之间资源的优化配置、统筹总部和各事业部日常生产经营管理工作等。

这三种管控模式的特点如下：

表1：事业部管控模式特点分析

财务管控型

战略管控型

运营管控型

分权授权

分权较大

分权集权均衡

分权较小

管控举措

通过财务数据考核、品牌管控等

战略管控、财务控制、人力资源管控等

财务管控、人力资源、市场营销等

管控重点

注重利润目标最大化和风险管控

侧重对重大战略项目财务风险和投资风险的管理、关注专业化经营和战略绩效的达成

注重内部运行控制。

优缺点分析

能较好发挥主管能动性，提高组织的敏捷性，善于快速决策并捕捉商机。降低管理部门日常管理负担。

总部对事业部的发展方向容易失去控制，过度放权容易尾大不掉。

有利于发挥总部资源配置、战略协调的优势，相对偏平的组织结构，减少决策环节。

可能会造成总部管理部门偏多，人员冗余的问