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《华为工作法》读书笔记

《华为工作法》读书笔记范文（精选7篇）

《华为工作法》读书笔记1

前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。

她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当

前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。

这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的，我想分享的是，

在近期读《华为工作法》中的一些感悟。

一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价

值。那么，从核心管理层来说，就需要制定中长期目标，即战略。在华为的体系

里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无根据的计划，而是需要考

察其可行性、具体操作、突发预案等。

如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，

但是执行层不给力。这个时候，我们需要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组

织构架，即是根据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关

系，都服务于战略。同时，我们需要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个

员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知

道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与

岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方

向。

《华为工作法》中，对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要

点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch（做多少）、When（在哪儿做）、

Why（为什么做）。

依我之见，SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友

圈评论，此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Specific（具体的）、

Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向

的）、Time—based（有时间限定的）。

目标是必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。

即是，KPI、或者绩效要点，必须是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目

标，也可以从质量、时间角度考虑，如服务的及时性等。并且，目标需要一步一步

前进，在执行中改善工作效率。当然，工作效率的提高，表示在单位时间内工作产

出的提升。

目标管理——或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：

金钱是最好的激励办法。对钱感兴趣的员工，会逐步提高自己的工作效率，拓宽自

己工作的外延。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能

“做好”工作。在完成工作的同时，会延伸一些该项工作相关的事务。这样的员工

应该会比普通的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。

同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推进

目标的时候，不要太激进、不要太急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，适

当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，需要迂回、折中的方

式处理。

当一个公司战略与员工素质不匹配时，除开绩效管理（目标管理）外，可以根

据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人达到了岗位要求，哪些

还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的，可以培训；不合格的，甚至淘汰；

对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。

对于发展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一

方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监督执行。另外一方面，中层的

稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业发展或者扩张时，某些中层将会被

委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。

所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进行。对于基层的

培训，可以进行产品线、业务知识的培训；对于中层，除开产品线和业务知识流程

培训外，需要增加领导力培训。同时，可以给员工一定的授权。这样可以调节员工

的工作积极性，觉得自己被受重视、被认可。

人才盘点除开梳理人才结构和培训，还应梳理人才继任计划。企业需要清楚每

个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以按照四象限或者九宫

格的方式，对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩