AA制与当责式管理.docx

在每天的工作过程中，我们都会经历到一大堆“负责任的”、“不负责任的”、“好像负责任但总觉得哪里不对劲的”。所以，谈责任不能一股脑儿的仅做些呼吁，而应该换个角度来谈责任，把责任这个老弄不清楚也困扰着每个人的问题，重新进行剖析。

责任包含了三个主要的概念：

AA制。许多人对AA制应该不陌生，它是英文actingappointment或有人说是allapart的缩写，或有人干脆说Let?sgofifty-fifty或GoDutch！意思是指亲兄弟，明算账，各付各的账，各买各的单的意思。

当责式管理。当责式管理（ManagingbyAccountability）是指承担责任的核心，在于实行行动的责任、承诺做对的事并信守承诺交出成果；除了勇于承担外，强调“为成果负责”，不是做完一件事，而是做好一件事。

责任本身。责任（Responsibility）的关键其实来自于回复（Response）他人托付的能力（Ability），许多人被认定为不负责任，事实上即是违背了他人的托付，甚至于置若罔闻；或应该直接把它说成，责任起始于对托付人“回报”的“能力”之意（回报包括了进度的回报与成果的回报，许多人被交付任务后，如石沉大海渺无踪迹，执行状况与遭遇问题，还得要托付人三催四问的，也是不负责任）。

首先从AA制与当责式管理来看所谓的责任，因为这个问题困扰着“中国文化式”的组织，其实已经很久了。中国人的人际互动与团队合作，自小就被教育成不要太“斤斤计较”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。结果往往使得在人际关系上，许多因为“太不分彼此”、“不知道分寸”，而闹得关系决裂。在团队合作的组织里面，常常因为“分工”不清楚，而弄得“合作”不成。绩效好的时候争功，绩效差的时候诿过。这种基本权责都分不清楚的戏码，在我们身边的绝大部分组织里，天天都热闹地上演着，它恐怖地侵蚀着我们的团队士气与和谐，并大幅地增加组织内的沟通与猜疑成本。

中国人都知道，每个传统持家的人都必须掌握一个家庭的开门七件事—柴米油盐酱醋茶；同样的，每个经营公司的人也都必须知道，一个公司开门的五件事—进销存毛账，是多么的基础而重要。进货、销货、存货、毛利与账款，是公司管理的最基本指标。可是，在公司里面，它的责任有没有被划分清楚？谁应该为这“开门五件事”负责？或是说哪些个功能性单位应该负责这五件事？一个公司的毛利逐年下滑，谁该负责？是销售、是研发、是计划、是采购、是制造、是大家，还是都应该落在总经理一个人的肩上？如果大家都应该“一起负责”，那就表示“没人负责”；如果都应该是总经理负责，那么表示这些一级单位都不能负责这些指标的达成，那么这些单位的基本功能是否没有发挥？公司内的权责是不是应该先做些最根本上的厘清？许多公司推行绩效管理，如果连最基本的开门五件事的负责单位都说不清楚，难道不是舍本逐末？当然，就算能说清楚负责单位的企业，也可能错误百出。例如，我常常问企业，存货过多是谁的责任，竟然有许多人会说是采购。

我们需要的是，在公司内部，对于某些特定的任务或指标，负起“当责”的单位或职务，能够在他们整合不同功能单位、不同资源、不同工作顺位之下，把工作做好，把任务圆满完成。组织的问题往往不在纵向的指挥监督，而在横向的整合协调。这些年在组织内部盛行横向整合的项目经理（ProjectManager）或产品经理（ProductManager），就是因为我们在推动一些项目，推出一些产品的繁复过程中，需要有人以“AA制”及“当责式管理”把“责任”真正的扛起来，“横向整合”而非“纵向指挥”，把事情干干脆脆的主导完成，不说废话与理由。

国外往往认为AA制理所当然，不占别人便宜也不会吃亏。在国外公司或外商组织里面，管理的责任区域往往分得比国内清楚，不像中国式组织，总有工作重迭或三不管的灰色地带出现。在AA制普遍而盛行的国外，孩童自幼被教育要“自己买单”，因为没有人会替你买单，或该替你买单。

在美国威斯康星州的一所中学里。有两个孩子私自溜出去爬山，一个中国孩子，一个美

国孩子。中途不幸遇上坍塌，结果，两个孩子分别受到类似程度的伤，并被困在巨大的碎石中动弹不得，那个美国孩子更是严重骨折。他们受困山区直到入夜后气温骤降，寒冷和饥饿即将夺去他们的生命。美国孩子尝试在严重骨折下，爬着挣脱受困的石堆，腿上的血迹染红了整个岩石，最后，他一步步爬回自己的小镇，坚强得让人难以想象。美国孩子脱困后立即冷静地讲述了自己遇到危险的地点、时间，而且说有一个中国孩子可能还停在那里。当后来大家赶到救援那个“停留在原地”的中国孩子时，寒冷和恐惧已经让他奄奄一息，几乎失去生命。事后教育机构检讨，为什么两个面临同样情况的孩子，会有截然不同的作