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创造“对事不对人”的管理氛围

一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题；另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识；最后管理者要有开始的勇气。信任，而不是猜忌，才是管理应有的境界。

《赢在战略》课上，一个管理者问我：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果我说他，他受不了不干了怎么办？但如果我不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？我怎么解决这个两难问题？

一个企业的高层会议上，一个管理者问我：我交给以一个骨干员工一件很重要的事情，他没有按时完成。但我知道他很辛苦，在做这件事的同时还做很多其他事情，而且别人配合得也不好，这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受，毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办？是批评他还是不批评他？

据我的观察，很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”，就是不管事情，不批评下属，以免下属误解和生气，甚至选择离开公司。

管理者这样做了之后，事情通常又有以下的发展：出错的下属不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后我依然我行我素。其

他的员工看在眼里，记在心里：只要我对公司有功，就可以重复地有过。

而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀，内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天，将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上，结果对公司的管理造成更大更坏的影响。

这时，“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端：让员工觉得自己很无情，同时很无理。

所以，无情往往成了老好人的另一面。

对这类问题，我的建议是，管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境，让事情和人情分开：人是人，事是事。

在这样的环境下，上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道，他所做的一切，都是在检讨事，而不是在抱怨人。

如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论，因为他知道，大家的讨论都是为了更好地做事，而不是为了难为自己。

如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境，管理就会变得简单：我们讨论事情的时候不必过分顾忌感情这个无法把握的东西，不必在意谁说过什么话，不必在意谁对谁错，不必在意面子，只要把注意力放在解决问题上，一个问题的解决就可以期待了。

如何才能营造“对事不对人”这样的管理氛围，实现简单的管理？我觉得有三个方面很重要：

一个方面是管理者要不停地告诉大家，我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪，而是为了解决问题；另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识。如何让别人相信你能把任何事分开？首先从自己做起：自我批评不是对自己这个人的否定，而是对自己做错事情的反省。

最后管理者要有开始的勇气。因为习惯了做老好人，，习惯了只表扬不批评，习惯了遇到事情躲着走，会很恐惧这样做的后果，但我的经验是，当你开始不因为回避感情问题而躲避真正的问题时，反而更能增加管理者的魅力，增加团队的凝聚力和企业的战斗力。

如果我们选对了人，如果我们自己有自我批评和成热错误的能力，如果我们能在对事不对人的氛围中培养自己的下属，那么一个部门、一个企业就能培养出上下相互信任的氛围，大家就能更好地就事论事，管理就能真正简单起来。信任，而不是猜忌，才是管理者应有的境界。

批评应对事不对人。在批评员工前要先表扬一番；在批评后再表扬一番。总之，用一种友好的气氛开始和结束谈话。

最有效的批评人技巧：找旁边没人的时候；姿态不要高高在上，

声音不要太高亢；对事不对人，不要点评人格；尽量缩小批评范围，让对方去领悟

【自检】在日常工作中，创造一种对事不对人的氛围能带来哪些

好处？怎样从工作实际出发真正做到对事不对人？

——摘自宋新宇《让用人回归简单》