母子管控模式060218.pptVIP

母子公司管控

;白万纲

资深管理参谋

上海华彩管理咨询公司董事

广州联合安达科技公司董事

中粮集团、宝钢国际，复星集团等机构战略参谋;一九九六年，白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略〞、“摧毁型战略〞、“组织智商〞、“成长管理〞、“全景入模管理〞、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式〞等管理方案。

他每年举办多场演讲会，传播管理思想。

中国企业家的战略思考伙伴。

以组织智商建设为根底

整合企业变革能力

专业主张

他主张把企业的竞争力建立在这样一种根底上——企业会思考、会聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种根底叫作组织智商。;华彩在多个行业〔尤其是综合性集团〕咨询上有丰富的实战经验

以下是我们效劳过至少两个模块以上咨询工程的局部客户;

母子公司管控

;目录;本课程要答复的问题;总部面临的很多实际问题;子公司面临的很多实际问题;大量的研究认为多元化策略是开展中国家的一种成功选择;;母子

公司管控;比路径更重要的是如何管控的世界性难题;母子公司管理模式概念的提出;自有资本5000万

母公司

负债5000万;时代提出的难题;三种管理模式类型;;

财务管控型的构造

;

战略管控型的构造

;跨层级管控与

协调流程;三种管理模式的混合运用;在同一个公司中，会有多种管控手段并行使用;母子公司管控模式的具体细化解决之道;建立核心的九大管理流程;二、核心业务流程

工程信息搜集业务流程

工程投资决策业务流程

采购合同会签业务流程

工程组织施工业务流程

合同管理流程

招投标管理流程;集团公司年度经营目标;管理流程的紧密协调，以到达管理功能的目标;公司执行委员会；

高层管理委员会

公司职能部门;;万科简介;万科在新战略开展策略下的组织架构;万科母子公司管控的特点;;顺驰简介;顺驰的组织架构;战略层面;人才繁衍机制;财务层面;万通集团工程经理负责制的多工程管理的组织结构;目录;;界面划分的原那么;总体职能划分;3＋3＋1管理模式;集团总部的核心职能;董事会的??员优化组合

决策机制的完善

专业委员会的组成和管理

责任中心的战略性职能;总部〔母公司〕;母子公司管控的充裕价值是哪来的？;梳理治理结构;;集团总部创造价值的五种来源;公司产业性质组合策略---解决多元化问题;和记黄埔七个产业之间的互补;事业部的核心职能;TCL集团组织结构图：;TCL集团母子公司管控面临巨大转型挑战：;迪斯尼的组织架构;下属公司的核心职能;;春兰集团;春兰集团公司〔母公司〕

〔决策中心与投资中心〕;①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产方案，各子公司在完成方案的前提下可作方案外生产的开发；方案内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，方案外产品可由各子公司自销；

②集团公司下拨方案内的生产、科研资金，而方案外的生产、科研费用由子公司自筹；

③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；

④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；

⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；

⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的局部，上缴集团；

⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格;母子公司之间的冲突因果图;业务运作的大平台－－内部控制;“业务管理系统〞的运作程式及卓越优势

以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统〞，这一系统有两大功能：

第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；

第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，比照差距、交流和分享成功的经验和措施。;

;第一季度：母子公司高层共同参加：新举措和新战略的实施启动

12月底或1月初，去年全年绩效总结和奖惩实施，人员或组织调整

12月底或1月初，召开所有领导参加的“战略启动会议〞，宣布启动新一年的战略实施方案；;;第二季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果

4月，经营方案调整

5月份，进行全体员工调查，是否感受到重大举措的实施，客户反响，资源支持状况，沟通是否通畅

6月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。

6月份，总部对子公司高层进行业绩考核;第三季度：督导和执行阶段：检查实施进度和效果

7月，经营方案调整

8月份，公司上下全力实施新战略；

变革措施的强化

9月份开始，业务质询会，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力。

9月份，总部对子公司高层进