医疗行业企业平衡计分卡与战略地图.pptx

平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡发展历程;目录;一.平衡计分卡与战略地图;平衡计分卡—对财务衡量考评模式渐进式改革;平衡计分卡出现—找到衡量无形资产方法;建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评定）指标体系过程;平衡计分卡作为一个管理系统;平衡计分卡内在价值;平衡计分卡系统之一——绩效管理工具;案例:某高科技企业平衡计分卡;平衡计分卡系统之二——四项主要工作;平衡计分卡系统之三——战略执行工具;战略地图—与平衡计分卡配合工具;

;;二.美孚案例;美孚石油北美区分销暨炼油事业部;美孚石油企业战略;;美孚战略图：财务层面;财务层面;当竞争对手都采取低成本战略，靠降低成本、提升生产能力来取得收益时，美孚怎么做？

在“资本运行回报率成长”战略目标之下，美孚有两项主要策略性主题：

提升生产力（productivity)（节流）

提升经营收益（revenuegrowth）（开源）;“提高生产力”战略性目标;“提高经营收益”战略性目标;财务层面处理主要问题;美孚战略图：用户层面;顾客层面;美孚在用户层面战略目标是：

认为用户提供优良购置体验来凸显品牌价值和集中差异化战略

创造性地建立与经销商双赢关系

;顾客层面—是否需要细分市场;顾客层面—差异化竞争方法;使用户产生优良购置体验原因研究;用户层面—快速而友善服务;顾客层面—与经销商关系;用户层面;顾客层面测量指标;美孚NAMR战略地图：用户层面;美孚战略图：内部流程层面;内部流程层面;内部流程层面;内部业务流程层面;内部流程层面;内部流程量度方法，要能够即充分支持“目标用户关系差异化”战略，又支持降低成本和提升生产力财务目标，衡量指标是：

1、优良产品维持统一率5、存货水准

2、无计划停工次数6、缺货率

3、零缺失定单7、环境事故次数

4、营运作业成本8、出勤率

（与竞争者相比）（安全与健康）

;;美孚战略图：学习与成长层面;学习与成长层面;2、使用战略信息（资讯）

突破过去缺乏战略信息困境，界定为确保战略执行必须相关战略信息，改进信息传???流程，发展建立信息系统平台，方便于广泛使用战略信息

3、全员参加全员贡献组织气氛

使美孚全体组员能对战略有清楚认知，并创造一个让全体组员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，主动贡献思想贡献能力组织气氛，并帮助员工个人成长

;学习与成长层面;;美孚战略图：总结;美孚NAMR平衡计分卡;;平衡计分卡设计方法;建立平衡计分卡工作难点;3.战略关键组织;战略关键型组织五大法则;法则一：把战略化为执行层面语言;法则二：以战略为关键整合组织资源;法则三：把战略落实为每一位员工日常工作(1/2);与传统认识主要区分在于：各阶层员工越了解战略背景和内容，就越能在各自职权范围里，更主动广泛支持战略执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行贡献

在战略执行过程中，还必须以激励性奖金制度来强化平衡计分卡效果，奖金常发至部门和团体，而非个人;法则四：使战略研究与执行成为连续循环过程(1/2);建立连续不停战略学习和战略调整流程

确保对战略不停回头检验，推敲调整战略基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新战略机会

源源不停地开发战略思索、战略学习能力，提升战略质量;法则五：高层领导带动改革;高层领导要做好以下工作：;建设战略关键组织我们要会什么;五类主要工作;4.职能部门战略地图;战略合作搭档模式(StrategicPartners);事业中事业模式(Businessinabusiness);案例：FINCO企业资讯技术部门;FINCO企业IT部门愿景及战略主题;案例：FINCO企业IT部门战略地图;案例：人力资源平衡计分卡;6.附录;附录一：关键绩效指标;关键绩效指标–财务维度;关键绩效指标–客户维度;关键绩效指标–内部维度;关键绩效指标–学习和发展维度