跨文化管理困境跨文化管理考验中国企业.pdfVIP

跨文化管理困境跨文化管理考验中国企

业

中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以tcl和联想这两

家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨

文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。

事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，

而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，

技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然

而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。

用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把*

上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、

习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产

生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方

式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，

从而给企业的全面经营埋藏下危机。

跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，

也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。

跨国并购冲击波

1/9

［综述］跨文化管理考验中国企业

［案例］联想怎样调和蓝色“”

跨文化管理

［观点］madeinchina要从塑魂开始

［论坛］跨不过去的文化关

对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，

又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是

在两者之间有机地平衡

跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。

20XX年，中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。

LocAlhoST联想收购ibm的pc业务，上汽集团购买了韩国第四

大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大

的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。

毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的

问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全

球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？

国际化路径

中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今

天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球

微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并

有几千位中国员工在海外工作。

2/9

麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其

他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。

路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通

过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，

然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成

本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道

等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大

部分是btob，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户

就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。

路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成

为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的

途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一

个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本

上的优势，而且也能获得进入的价值。

路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的

大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、lg，基本

上都是通过这种方式走向全球市场的。

路径四：oem。格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市

场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的oem要高。

新华信董事长赵民分析说，在tcl购并之前，中国企业的国

际化基本上都是“自我扩张型”国际化。“自我扩张型”国际化战略

3/9

是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是

可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业

规模及管