公司企业文化诊断报告.pptx

上海市有线网络有限企业

企业文化诊疗汇报;导读：【项目背景——问题揭示】;为了企业生存与发展需要，上海有线发动了一场变革，走出了停滞阶段。变革是否能够成功取决于三个非常主要方面：制订战略、坚定执行、处理冲突;上海有线变革不但仅是行业领域拓宽，更为主要是在股东方新要求下，跳出上海局部视点，站在更高平台上眺望网络运行远景；所以上海有线变革必须要求企业内各个步骤与之紧密相连，同变同进;所以对企业内部各个步骤都提出了更新更高要求，在变革历程中，怎样把握各个步骤进程和关键节点，成为变革成败关键;当前上海有线战略思绪已经明晰，组织正在调整，变革进程相对大多数国有企业来讲比较快速；但以前管理基础决定了员工对变革后工作方式无法快速适应，在执行上出现很多问题;比如：按照自己方式行事而忽略组织原有行事方式会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析时候发觉一个很有代表性数据例证;行事过程中过少考虑其它人也会招致不满，不论新组员能够为企业创造多少效益都会被“不满”湮没，因为他们行为伤害了组织中其它组员“职责自尊”，尤为主要是，被伤害人包含相当一部分新组员;导读：【项目背景——影响分析】;文化差异对变革影响是非常主要，一个人文化背景对他做事执行情况几乎起着最终决定作用。它既能够促进变革，也可能成为变革阻力；所以变革期统一企业文化势在必行;企业问题从访谈和问卷两方面都有统一表向表达——员工认为当前管理上存在最主要问题是“各部门协调不畅推诿责任”、“缺乏人才环境留人难”、“各部门职责不清楚有交叉”;;组织组员做事时候除了依据制度要求以外，还需要凭借组织内部已经形成基本共识；不过当前员工对企业价值取向缺乏共识，又按照自己认定方法做事，必定会出现不一样行为方式，继而也就带来了工作中摩擦和冲突;按司龄细分个体价值取向，我们发觉司龄越长员工价值取向越分散；另外，不一样司龄员工价值取向确实存在较大差异，值得注意是连新组员价值取向趋同度也不高;所以，各种观念磨合碰撞必定会影响妨碍变革进程，甚至造成变革失败。上??有线正处于变革“考验期”;行事准则与思维模式不一样影响了变革进程，所以员工都急于向高层求证标准，但问卷显示，员工希望与高层进行沟通迫切性，与企业当前沟通渠道和机制完整性，形成显著矛盾;;;;不过，能够洞悉和把握事物发展规律人，会区分清楚企业发展主干线，他们则是企业变革中流砥柱;;导读：【文化诊疗】;企业文化是企业管剪发展一个新阶段，它影响战略目标与各项经营政策,同时也受经营中诸原因影响；而全部文化影响最终都会在企业管理各个执行面上反应出来；所以，文化诊疗就要从诊疗执行层出现问题入手;缺漏适于企业运作体系制度，即硬件问题；包含战略定位、组织制度和人力资源；;导读：【文化诊疗——运作体系——战略定位】;企业年度经营举措、业绩指标及其目标值

部门年度工作计划、考评指标及其目标值

个人年度工作计划、考评指标及其目标值;;企业战略规划不清楚，增加了员工对企业未来发展疑虑，在一定程度上影响了员工工作主动性;不清楚战略目标与战略规划，源于企业缺乏负责战略发展规划专业职能岗位，……;…..，还源于企业内部缺乏勉励中高层畅所欲言讨论未来发展机制及缺乏勉励员工群策群力为企业发展提提议气氛;导读：【文化诊疗——运作体系——组织制度】;上海有线战略重心刚才进行了一次大转移，故而要求组织结构同时调整，最终实现职能合理划分，责权明晰配置;以客户服务和市场为导向新战略，必定对组织职能划分优先与平衡提出重新调整要求——加强一线力量，下放权限职能，建立稽核监控体系;现有些人员能够认同原有部门功效已经落伍现行战略，却无法快速转换原有工作方式，原有被动式思维和行为惯性对工作方式影响至深，造成工作中一些摩擦和冲突;组织变革以提升效率为主导，必定带来效率与控制矛盾：首先变革组织要产生更高效率和效益；另首先为运筹全局实施强力监控带来降低效率风险;管理基础：管理基础微弱，影响职能发挥。旧管理模式不适应当前运作;当前，岗位之间职责分配存在交叉和遗漏，没有将部门职责有效地分解到现有岗位上，对部门功效实现造成影响;调查问卷反应出当前大家对职责界定认识极不统一，每个部门内员工对本部门职责“有没有交叉遗漏”意见纷呈；同时还可看出，人员变动少部门，认为本部门职责无交叉遗漏百分比相对较高;同时，大量二级部门存在造成部门内部资源被分割，部门内有限人力深入分散，影响沟通与协调，部门极难作为一个整体为组织职能服务;在组织权责未能划分明确情况下，制度不完善和执行中偏差加重了分工不清影响,而员工在工作中又缺乏处理问题主动精神和创新能力,造成岗责明晰成为当前引发最多不满问题;“现有制度实际效果不理想”这一现象存在已久，但实际运行中发觉问题并没有被快速处理，改进速度偏慢;现有制度中,员工意见较为集中为考评与分配制度、培