绩效评估和绩效管理.pdfVIP

将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或者评价等

同于绩效管理，两者之间是是完全不一致的的。绩效评价只是绩效管理的一

部分。假如你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失

败。

绩效管理是什么？

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工与他们的直接主管之

间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求与规

定：

期望员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的影响；

以明确的条款说明工作完成得好”是什么意思；

员工与主管之间应如何共同努力以维持、完善与提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理能够达到下列目标：

使你不必介入到所有正在进行的各类事务中（过细管理）；

通过给予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节约你

的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误与低效率原因的手段来减少错误与差错（包含重

复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提早投资。通过

绩效管理，员工们将明白你希望他们做什么，能够做什么样的决策，务必把

工作干到什么样的地步，何时你务必介入。这将同意你去完成只有你才能完

成的工作，从而节约你的时间。

绩效管理能够解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，

从而使员工得到有关他们工作业绩与工作现状的反馈。有了定期的交流，到

年底时他们就不可能再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清晰他们应该做什

因此它能够让员工熟悉到自己的权力大小进行日

常决策的能力。

总之，员工将会由于对工作及工作职责有更好的懂得而受益，假如他们

明白自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

为什么回避绩效管理？

没有的时候间吗？

对上一问题的回答之一是没有的时候间。确实，绩效管理需要时间。但

是当经理以没有的时候间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清晰。

对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过

的错误与绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜

的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免

日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理能够节约时间。由于当员工们不明白他们应该做什

么、何时做与如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己能

够处理的事务当中。或者者当员工们自认为清晰应该做某事而实际并不清晰

时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经

方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有的时候间去

做你自己应该做的事。

害怕冲突

经理们之因此说绩效管理有困难，是由于他们害怕员工反击，从而将这

个过程搞得很尴尬。确实，有的时候会发生这种情况，但并不常见，也不应

该常见。原因是：

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合

作与坦诚相处；

有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价

与相互交流双方对绩效的看法；

假如经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避

免，反过来，假如看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题，

重点放在这三方面时，冲突将减少，由于这时员工与经理是站在同一边的；

发生冲突与尴尬的情况常常是由于经理在问题变得严重之前没有及时

处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

反馈与观察问题

一些经理埋怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或者每

天盯着他们干活。

在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，

你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监

视他们，你也不需要掌握所有的答案。你能够与你的员工一起共同找出答案。

绩效计划

绩效计划常常是员工与经理开