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探路罗宾逊百年轻资产物流之路

前期靠经营蔬果保鲜业务、“半路出家”的跨国公司罗宾逊全球物流,

拥有4.8万个运输商,成为货车和卡车老板之间的“运输协调员”,目

前正致力于生态链建设,提供完善的后勤服务。

国际物流巨头对中国物流市场的蛋糕“觊觎”已久。入世以来,

为数不少的外资物流企业为完善全球物流网络,在华打响了激烈的渠

道与网络的争夺战。

外资物流企业,在进入中国市场以后不仅会遭遇政策壁垒,也会遇

到难以适应当地市场等问题。

业界对物流企业的分类有轻资产型和重资产型两种,这两种类型

各有利弊,很多本土企业也在这两种发展方向的选择上摇摆不定,而一

些典型的外资物流企业选择了轻资产的道路,甚至是仅在中国市场上

选择这种发展策略。它们的规模能做到多大,整合资源的能力如何?在

和本土民营重资产企业较量中,抗风险能力、话语权有多强?在当下的

物流环境下,能有多大的舞台?

为此《物流》杂志记者采访了美国罗宾逊全球物流有限公司(C.H.

RobinsonWorldwide.INC),一个原在北美经营蔬果保鲜业务、“半路出

家”的跨国公司,一个不拥有固定资产,只依靠组织协调外部资源进行

运作的“轻资产型”第三方物流企业,一个致力于生态链建设、提供

完善后勤服务的物流供货商。

罗宾逊物流国际有限公司亚洲业务拓展总监郭培贤先生在接受《物流》

杂志记者采访时表示,以罗宾逊物流驰骋中国战场多年经验来看,轻资

产型和重资产模式都有各自独到的模式魅力,商业市场日益细分化,这

两种迥异的经营模式并非对立、排斥的,而是需要相互补充、扶持才

能成为客户制胜的法宝。

罗宾逊全球物流有限公司创建于1905年,总部位于美国的明尼苏达

州,是一家有逾100年历史的典型轻资产物流供应商。作为北美最火

的第三方后勤物流公司之一,罗宾逊物流提供全球多模式的运输服务

及后勤解决方案。

通过分布在北美、欧洲、亚洲、南美、中东和澳大利亚的235个

办公网点,为全球超过37000名客户服务。罗宾逊全球物流是美国最

大的第三方物流服务提供商之一,位列全球前十,2009年总收益达76

亿美元。

从2003年以来,罗宾逊全球物流就连续荣膺财富杂志全美五百强之一,

并在美国纳斯达克证券交易所成功上市。当前公司的员工持有绝大部

分的公司股票。

《商业周刊》在对世界行业50强公司的评选中这样形容罗宾逊

全球物流公司,“也许你并不知道罗宾逊全球物流公司,但在公路上你

每天都可以看到它的劳动成果”。罗宾逊本身并不拥有卡车,它凭借由

4.8万个运输商组建起来的全国运输网高效地为客户安排装运工作,是

货车和卡车老板之间的“运输协调员”。

“轻资产运营”(Asset-LightDevelopingStrategy)是麦肯锡管理顾问公

司特别推崇的资本战略,主张企业利用“杠杆原理”,充分利用外界资

源,集中自身资源在产业链利润最高部份发展,以最低的投入实现股东

价值最大化的战略管理,来提高企业的盈利能力。

而传统的竞争理论认为,以低成本或差别化来获取市场份额和数

量增长才是竞争的根本,轻资产运营模式是以客户和利润为目标考虑

竞争策略,最关心的是客户的价值观,产业链的高利润阶段和用杠杆利

用他人资源,实现股东价值最大化。一般来说,许多轻资产的物流公司

都把重资产业务外包或者转让给专业化公司做,自己则专们做高附加

值的轻资产部分。这一观点在郭培贤先生处得到了认同和印证。

“我们是完全轻资产的公司,没有资产有一定的风险,客户看不到

竞争实力,需要很长一段时间才能完成对公司的评估。”郭培贤在接受

《物流》杂志采访表示,“轻资产公司的优势在于‘高价值’和‘低

成本’,通过整合物流运作,对客户产生较大的弹性。因而我们能把北

美的成功模式复制到中国,甚至世界其他地方。”

郭培贤告诉记者,罗宾逊全球物流进入中国的时间不长,但对中国市场

战略道路的规划已经逐步明晰。从2002年起在香港建立亚洲区总

部,2004年开始收购合作伙伴,在深圳、大连、天津、青岛、宁波、广

州、上海、厦门都有分公司,并承办海运、空运进出口货物的国际运

输代理业务,包括干散货集装箱、零担运输、平板运输、订舱、仓储、

中转、集装箱拼装、拆箱、报关及相关的短途运输和供应链咨询业务。

传统的营运模式,企业要经历从车辆购置、固定资产建设、市场

开发等缓慢过程,同时还要投入大量资金,并面临资金链不可控的挑战,

由此给重资产公司带来一定的风险,而轻资产公司则可以把不可控的

部分外包出去,利用