薪酬设计方案模板4篇.pdfVIP

薪酬设计方案模板4篇

薪酬设计方案篇1

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所

获得的一切有形的和无形的劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，

也包括各种形式的福利、嘉奖。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，

嘉奖、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经受以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经

营目标，公司治理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和

职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

其次步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公正性问题。它有两个目的，一是比拟

企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进展薪酬调

查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使

职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使

不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基矗它是职位分析的

自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有很多种。比拟简单和科学的，是计分比拟法。它首

先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分

数。在国际上，比拟流行的如Hay模式和CRG模式，都是采纳对职位价值

进展量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进展全面评

估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不

是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问

题。比方，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注

意于技术难度与创新力量，后者注意于治理难度与综合力量，二者各有所

长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳11～15

级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而

工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，

需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比拟专业的询问公司进展

这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、

WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些

民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完

善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类

似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上

年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级别的职位薪

酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走势分析等。

只有采纳一样的标准进展职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才

能保证薪酬调查的精确性。在报纸和网站上，常常能看到“xx职位薪酬

大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得疑心。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪

酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、

通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都

对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和

支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、

人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随

策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依

靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些

财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升

期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头

公司的差距。

薪酬设计方案篇2

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能到达收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的