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我们今天主要是想沟通一下企业开展的问题，我们的股份制改造从理论上讲进行了，公司已经注册，但我们还没有把它运作起来，这样我们就没有实现我们的设想，因此我们今天就把这个问题沟通清楚，大家都明白了，行动起来了，我们这个问题解决了，企业快速运转了，开展了，并且有了很好的模式能复制了，我们就会快速开展经济，我们的好多愿望才能真正实现。下面我把我的认识、感受、想法同大家交流沟通一下。
1、经营和管理的差异之处：
我们经常讲的经营管理，其实经营和管理他不是完全的一回事，它是两个层面的问题，经营是公司最高层进行的工作，即资源的整合和战略决策。
管理是中高层的工作，管理的重点是经营过程中资源的使用，用标准化的方式，提高效率和质量，属战术性措施，最大限度保证战略决策的落地实施。
2、管理模式的演变
管理工作是从单一的工作方式向多人合作的工作方式转变时就相伴产生的，一个人就能干的活就没有严格意义上的管理可讲，管理最好的方法是在每个员工后面站个人，但这样本钱太高，因此在不同的时期、不同类型的企业就产生的很多的管理方法或叫管理模式，综合分析以后现在大家认同的模式有以下几个，并且也是演变的过程，每个模式理论上是独立的，实际上每个企业的规模、阶段等各种情况千差万别，很多情况实行是多种模式的集合，下面我把几种模式给大家简要的介绍一下，也把我们要采用的管理结构给大家讲讲。
〔1〕线型管理模式：下级逐级向上汇报，上级或最高级作决定，反应线路长，总经理处理的事情多，早期创业型企业采用。总经理是多面手，对公司的方方面面都很清楚。因为公司相对较小，管理幅度和深度也相对较低，根本上每件事都可以亲自处理。
总经理
总经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
〔2〕职能型管理模式：公司逐步增大以后，总经理一个人亲自管没有时间，没有精力，有些具体的事情，处理起来效率低，开始增设职能部门，协助总经理处理一些具体事务。这样的管理模式出现了多头领导，容易引起混乱。在家族企业的早期会出现这种方式。
总经理
总经理
职能部门
职能部门
车间主任
班组长
班组长
班组长
小微型企业在创业早期仍会采用以上两种模式。
〔3〕直线—职能型模式：或直线参谋制或生产区域制
吸收两类模式取长补短，这类模式仍有较多的公司在采用。这类模式，除了保存直线式指挥系统之外，设置了专业性的职能部门，只作为直线指挥人员的参谋，不能独立对直线部门发号施令，而只能进行业务指导。小型单一产业链企业仍会采用这种模式。
总经理
总经理
职能部门
车间主任
班组长
职能部门
班组长
班组长
以上三种模式被称为U型结构，即一元化结构，强调管理层级的集中控制。有利于集中有限资源，有利于产供销各环节紧密协调。主要应用于企业的早期，是纵向产业链的管理模式，可以强有力的协调内部结算和内部利益的均衡分配。常有削丰补欠行为。对内部不同环节的效益进行难以判断。
〔4〕事业部制结构模式：也称为M型结构，多分支结构，或子公司结构。
总经理
总经理
事业部
子公司
事业部
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
工厂、、、、
工厂、、、、
工厂
工厂
纯粹的这种结构适合于超大型跨国、跨地区经营的公司，各重叠机构的设置成为不可防止时。优点在于集中决策，分散经营，最高层可以摆脱烦琐的日常事务，集中精力谋划全局战略。事业部实行独立核算，可以发挥经营管理的积极性。按不同产品线、不同市场领域等进行划分，也有利于进行经营。但也存在机构重叠的问题，造成人力资源的浪费，而且事业部实行独立核算，各事业部容易只考虑自身的利益，无视企业整体利益。
A产品线负责人
A产品线负责人
A产品线负责人
A产品线负责人
职能部门
职能部门
职能部门
总经理
〔5〕矩阵式结构模式：
4、为什么多数规模企业采用矩阵式管理
矩阵式管理，就是采用专业化组织管理手段，用较少的资源实现专业化管理，到达资源共享，把最高层从管理事务中解脱出来，以便有更多的时间和精力进行经营，进行资源的调配和整合，挖掘社会资源为公司所用。
矩阵式结构本来用于灵活的多工程管理，增加新工程时，增设职能部门，实现双向交叉领导，工程完工后，相应的工程组〔职能部门〕就不再存在。但在开展过程中，许多公司借鉴矩阵式结构，对公司的流程进行再造，再结合职能式结构进行公司的管理。特别是在非超大公司中，其事业部和子公司的分隔不是太分散情况下，根据产品线设立分〔事业〕部或子公司或分厂，同时也设立能资源共享的相关职能部门，一些重复性的工作由相应的职能部门去负责完成，提高专业化程度。这样也就便于职能部门和直线管理部门的协调工作，从而提高效率，降低管理费用。这种组织结构方式，不仅提高效率而且降低本钱，能够使各相关职能部门的主管集中接触到相关领域的大量信息，提高专业化的程度。
目前矩阵式管理结构普遍被采用。在国内，许多企业集
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