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绩效管理制度

一、目的

绩效管理是公司战略实行的载体，是公司价值有效分派的基础，也是调动员工工作积极性，实行公司发展目的的基础。

为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工奉献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提高团队业绩，保障公司的连续发展。

二、范围

合用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。

三、定义

1.绩效管理：是指各级管理者为了达成组织目的对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实行、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目的提高的连续循环过程，绩效管理的目的是连续提高组织和个人的绩效。

2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。

3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要限度，表达为分值或比率。

四、原则

1.共赢共进，价值共创：公司发展目的和员工成长目的相一致；员工利益和公司利益相一致；共同发明价值，共同分享成果。

2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、评价结果的权利。

考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分派机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核算行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目的承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，在尽也许大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。

3.结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目的为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充足肯定，对其局限性提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评杰出者予以额外奖励。

各级考核关键指标要与公司发展和公司效益紧密关联，从考核机制上保障公司效益、员工收入增长和“价值共创”得以贯彻。

4.结合计划任务目的，强调执行：以各部门各岗阶段任务目的为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提高。

5.稳定的原则：公司在拟定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分派方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提高时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。

6．注重结果，规范过程

绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和对的考评结果的重要依据。

绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出对的的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。

适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充足沟通，肯定成绩，指出局限性，并提出此后努力改善的方向。

7．体现差别，注重发展

对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目的同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。

五、绩效管理组织体系

1.考核组织形式：

依据公司的组织架构构建，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任。

调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。

不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：

表-1

调控人

董事长

总经理

总经理

考核人

总经理

（副）总经理

部门经理

被考核人

副总经理

部门经理

直属员工

2.相关职能部门责任

①综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的策划、培训、实行，体系运营的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存档。

②财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和解决，负责提供相关财务分析和各期财务报告。

③各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和报告。

六、考核流程

1．考核周期

根据岗位的区别，目的达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。

表-2

被考核人

考核周期

考核时间

确认时限

兑现时限

激励周期

副总经理

年、季

期末半月内

交付半月内

确认半月内

年

部门经理

年、月

次月初5日内

交付2日内

当月工资

月、年

员工

年、月

次月初5日内

交付1日内

当月工资

月、年

注：兼任岗位的，按照低档岗