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第章供应链风险管理;第一节供应链风险管理概述;风险;供应链风险的含义;处理风险事件的模拟训练
—向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法
第三节供应链风险管理措施
专家会议（Groupmeetings）
供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密协作。
企业现有风险管理的方法以及成功的程度；
供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。
Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互交错的类型
流程分析图（Processcharts）
—缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、总体而言，缺乏预测力
供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密协作。
加强对供应链企业的激励
—风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案
伙伴关系风险、信息风险
Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互交错的类型;供应链风险的特性;供应链风险的类型
供应链风险的识别
;Jüttner等人(2003)将供应链风险的来源分成三类
环境风险源（environmentrisksources）
网络风险源(networkrisksources)
组织风险源（organisationalrisksources）
Mason和Towill（1998）把供应链风险来源分成五个相互交错的类型
环境风险源（environmentalrisksources）
需求风险源（demandriskresources）
供应风险源（supplyrisksources）
流程风险源（processrisksources）
控制风险源（controlrisksources）;参考Jüttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归纳出以下几类风险：
内部供应链风险
组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险
相关网络风险
伙伴关系风险、信息风险
外部供应链风险
政治风险、自然风险、市场风险
Chopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能;供应链风险的识别;分析过往事件
根本原因分析法——五个“为什么”（Whys）
—根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施
因果图（Cause-and-effectdiagram）
—通???结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因
帕累托分析法（Paretoanalyses）
—帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的
风险项目检查列表（Checklists）
—风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案
—风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视;提高供应链的竞争力，获取竞争优势，企业需要高度重视供应链的风险管理，它不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一，而且是供应链管理的内在要求
该部门领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，基层员工负责日常运作事务
—将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断
—缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、总体而言，缺乏预测力
系统的审视每一项运作活动的细节；
供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力
目标——通过风险管理希望达到的目标；
企业必须采取措施使供应链避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失
建立供应链风险管理机制的策略
访谈（Interviews）
风险管理从1930年开始萌芽
构建供应链风险管理体系
构建弹性供应链的工作重点
构建供应链风险管理体系
1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法;分析运作活动
流程分析图（Processcharts）
—流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链的生产过程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险
流程控制（Processcontrol）
—来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险，就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域
—流程控制图
;供应链识别应注意的问题
风险意识
—风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性
—在风险
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