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劳务分包方案

依据集团公司项目管理手册，结合本工程特点采取以下分包管理模式:

一、方案一：班组清包的管理模式

班组清包通俗的讲就是小班组作业承包，直接与钢筋、瓦工班组等签订合同，施工机械,

辅材都是班组来供应的方式。

1、该分包模式的优点：

(1)该管理模式最突出的优点就是管理的直接性和实效性的提高。这对项目组织管理有着绝

对的好处。

(2)现场工程师实现了对各班组直接的领导权，能科学合理的组织劳动力，做到连续不间断

施工。这就能系统且科学的缩减项目工期。

(3)实行小班组作业，针对质量情况可以还对作业班组直接进行交底，并在现场进行监督，

发现作业过程中存在的问题及时进行纠正，施工质量相比其他管理模式而言会有明显改善。

(4)由于班组较多，因此一定程度上增加了合同管理的工作量，但是却可以避免由于分包管

理不善，导致出现拖欠工人工资的现象，而且从合同价格角度分析，因为小班组没有分包管理

费，价格低于劳务公司的分包价格，这就降低了项目部的成本。随着合同管理和现场管理层次

的深入，项目控制风险的能力也大大提高。

(5)新毕业生在工程师的指导下，直接进入班组作业的管理，可对生产全过程的各个环节有

更为深入的认识，并在紧张的工作中树立对现场的责任心，并为将来将来从事施工管理的其他

方面工作打下坚实的基础，也为公司培养了一大批有着施工现场经验的技术骨干。

2、该分包模式的缺点:

(1)使用该管理模式时，每个班组就是一个合同主体，都需要签订一份独立的合同，这些合

同需要明确的工作界面可能与其他班组有着交叉。当工作不属于班组作业范围之内时，还需要

特殊工种和零星用工工人单独签订用工合同，实施过程中与班组直接核算已完成的工程量，并

由现场进行确认后进行支付。这就无形中增加的合同管理部门和现场技术部门的工作量，也可

能会增加多个班组交叉作业时产生的分歧和项目部统筹协调各班组配合作业的难度。

(2)当使用该模式时，要负责除了班组必要的手动工具和辅材之外所有物资的采购和管理，

这就增加了物资申请计划，实施采购，入库，出库，建立库房台帐等环节的难度和工作量，而

且要求做到出入有记录，使用有依据。

(3)采用该模式时，项目部管理人员的工作范围明显加大，也就是将原来的分包内部管理纳

入总包管理范围内。这就要求现场工程师实行严格岗位责任制，每个专业工程师对施工细节要

求更加明确，不允许有任何大的失误。

3、使用该模式能有效控制施工质量，提高施工进度。同时也在考验我们现场管理人员的

实际运作水平。以下几点可做参考:

（1）签订较为详细的合同，从质量、进度、安全等几方面严格要求，并控制好资金的支付进

度！

（2）提取材料计划不能依赖清包班组，因为材料是总包的，废料多了，利润就会严重下降!

（3）现场要进行详细技术交底，严格的质量监督，防止施工错误或质量不合格，导致误工、

返工等的浪费！

（4）严格现场的安全管理，即使跟班组有合同，但一旦发生安全事故，总包也有连带责任!

（5）必须重点进行资金控制，资金控制不好一切都功亏一簧。

只要项目管理取得了显著的成效，采用班组承包会取得很好的经济效益。

4、对于这种分包模式，现场组织管理机构的设置:

项目经理部主要岗位职责分工：项目经理部采用项目经理负责制，项目副经理和项目技术

负责人直接对项目经理负责。项目副经理下设生产部、安全部、材料部，项目副经理主要配合

项目经理工作，对项目的日常事物进行统筹安排和规划管理。项目技术负责人下设工程技术部、

工程资料部，具体负责施工技术方面的日常事务。财务部直接由项目经理管理，负责资金管理、

计划统计安排及劳资分配事务。

⑴项目经理

全面负责本项目的施工组织管理，对项目工程质量、安全、进度、环境等负全面责任，使

工程竣工后满足合同规定的工期、质量、环保及文明施工的各项要求，主持制定项目质量、环

境目标，任命生产、技术负责人，确定管理职责和权限，主持落实本项目质量环境计划、施工

组织设计、环境管理方案等，明确各部门人员职责分工。

⑵项目技术负责人

对项目施工过程进行总体策划，领导施工过程中的质量及环境控制，使工程质量和环境因

素处于受控状态。对测量、质检、试验等部门进行监督检查，确保各项工作处于有效运转。按

照本工程具体情况，编制可操作的施工组织设计、项目质量计划等施工指导性文件。

（3）项目副经理

在项目经理的领导下，负责工程环保、安全生产宣传与监督检查责任，分管设备材料组、