沃尔玛物流体系分析课件.pptVIP

沃尔玛中国的物流现状及分析

“中央集权”的物流建设“君临天下”的物流采购“刻舟求剑”的物流配送

摘要：沃尔玛作为世界第一大零售企业在美国本土及其他资本主义发达国家获得了巨大的成功。其中一个重要的原因便是其一流的物流配送模式使得商品的成本大大降低，提到沃尔玛其物流案例往往是教科书式的成功。但是，在中国沃尔玛的物流模式却成为阻碍其在中国发展的重要因素之一，本PPT将从沃尔玛的物流建设、物流采购、物流配送三个方面说明沃尔玛中国物流的现状。并采用文献资料法、对比法、实践分析法等方法分析沃尔玛物流现状，并在一定程度上提供解决之策。关键词：沃尔玛物流问题对策

工具选址模式采购

沃尔玛的物流配送中心早于沃尔玛店面的建设。其物流建设分为两种：一个是供应商物流、一个是DC货物物流。“中央集权”表现在对供应商货物和品质的绝对统治力，对DC货物的权威性分配。低级的物流点对高级的物流点只有服从和上报数量的权力，并没有反馈功能。

采购部门对于采购物品具有决断性，低级的采购部门向上反馈的内容少且不能自行采购，必须由上层采购部门统一配货，机动性、灵活性、及时性差。采购部门对于供应商的货物数量硬性规定，对上级下达的采购命令绝对服从。由于对货物的大批采购，损耗会增多，我也不止一次的看到大批的货物破损。而且由于一次性的大批采购，货物减少的情况时有发生。

沃尔玛先后在深圳、天津建立配送中心，截止去年，这两个仅有的配送中心需要为全国的120左右的分店进行供货，可以说，这是远远低于预期的，而且不但不能很好的降低配送成本用来分担配送中心建设的昂贵的费用，也使配送中心无法充分发挥其物流配送效率，主要原因是全国店门数目有限，无法建立更多的配送中心，而且受到国家政策及地理条件的限制，店铺布局分散，往往导致缺货情况的出现。在物流配送中，人的因素贯穿始终，缺少人才，配送中心没有先进的科学管理。也是配送存在问题的原因之一。沃尔玛在中国最开始走“农村包围城市”模式，在，在物流的选址上与门店距离较大，运输成本太高！

选址供应商关系总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，国内唯一。2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。不“拖欠”供应商：有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。防损采购采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。采购体系：一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等;而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。

改进与供应商之间的关系做好与供应商之间信息共享严格多方面控制损耗选址优化标准物流人才的培养

我在沃尔玛实习了两个月左右，对沃尔玛的运营有一定的了解，在跟店员和决策层分享信息的时候发现了沃尔玛发展缓慢的一个原因那就是物流建设方面。所以我就其以上三个方面进行分析，并对比了大润发这个在中国以每年15%利润增长的零售巨头，发现了许多对沃尔玛在中国发展的良策。沃尔玛之所以能成为今天的世界500强巨头，其特色的公司文化、先进的管理都是其成功的主要原因。在中国，不同的社会文化要求沃尔玛必须作出相应的改变。沃尔玛的数量在一年一年增加，如何立足于中国，发展于中国是沃尔玛的追求。

[1]清:管理原理[M],上海立信会出版社,2002；[2]建彬:理与践[M],海口南海出版公司,2004；[3]郑承志:管理学基[M],北京中国科技大学出版社,2008；[4]陈新玲：连锁经营管理原理[M],电子工业出版社,2009（3）；[5]张晔清：连锁企业门店营运与管理[M],立信会计出版社,2009（7）；[6]雷玉霞、郁阳刚：人力资源管理[M],中国传媒大学出版社,2011（3）.

谢谢