2023年人力资源管理师二级第三版全本内容简介.doc

2014年11月

公司人力资源管理师《第三版》知识简介、内容提纲

第一章人力资源规划

第一节公司组织结构设计与变革1

第一单元公司组织结构的设计1（第一章第一节公司组织结构设计与变革）

一、组织结构设计的基本理论1

组织结构设计是：指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是公司总体设计的重要组成部分，也是公司管理的基本前提。

（一）组织设计理论的内涵1

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类

（二）组织设计的基本原则2

1、任务与目的原则

公司组织设计的主线目的：是为了实现公司的战略任务和经营目的服务的，这是最基本的原则

2、专业分工和协作的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式4

（一）超事业部：又称执行部制

优点：1、可运用几个事业部的理论联合开发信产品，加快新产品的研制开发进度，一更快地形成新产品的拳头有事；2、超事业部的重要功能是协调个事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了公司的灵活性和适应性；3、同事，可以使公司总经理从繁重的平常事务中解脱出来，将增长的重要涉及和经理集中在公司重大战略性决策上；4、有助于为最高领导层培养杰出的接班人。

缺陷：由于超事业部制增长了管理层次，一方面会加大公司内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，减少决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增长等一些新的问题。

（二）矩阵制5

矩阵制组织结构：亦称规划—目的结构、非长期固定性或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。

优点：将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于加强个职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增长机构设立和人员编制的前提下，充足利于组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为公司中和管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权公交；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

缺陷：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完毕后人要回原单位，因而人员产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既也许出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也也许使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

多维立体组织6

又称：多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形成与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。

优点：1、可以使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；2、可以最大限度满足客户的规定；3、在分权的基础上，能偶保证职能目的的实习；4、是人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不拟定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、它重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

缺陷：1、员工面临三重职权关系，人员产生无所适从的情况；2、员工需要接受搞强度的训练，具有良好人机关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权利的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增长管理成本，影响决策效率。

（四）模拟分权组织7

亦称：模拟分权制或模拟分散管理组织。

优点：1、实践证明该组织结构模式具有较广的使用范围，它不仅使用与生产经营活动生产连续性很强的大型联合公司，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等公司，并且也使用与不宜完全实行事业部制的中型公司，不管这种公司的生产连续性是强还是不强，都可以采用；2、有助于深化国有公司的内部改革，加速老公司经营机制的转换；3、有助于增强公司活力，跳动分厂或车架的生产经营积极性，大幅度调高劳动生产率；4、有助于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力减少成本，提高质量，提高效益。

缺陷：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目的和生产任务难以缺陷；对各单位任务完毕情况的考核显得比较困难而复杂；公司内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。

（五）流程型组织8

特点：①以提高对顾客需求的反映速度与效率，减少对顾客的产品或服务供应成本为目的②管理者职权很大业务流程较长，实行全程式管理③纵向管理链较短，而横向管理链较长