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目标管理的SMART原则

S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能

够准确的理解目标；

M：（Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准

准确衡量；

A：（Achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不

能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；

R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工

作，别设定目标；

T：（Timebound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成；

SMART原则一S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标

准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成

功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效

的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不

明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，

过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提

升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也

是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”

到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修

改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标

准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段

来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成

期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计

划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一

组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实

现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成

员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产

生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析

数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说

大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步

是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要

安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某

个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以

上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结

果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化

的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度

量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量

的描述。

SMART原则三A（Attainable）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手

段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给

下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，

但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦

有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸

责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压

给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，

他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天

员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性

张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属

来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就

先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟

定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，

也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定

出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四R（Relevant）——实际性

目标的实际性