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A公司的职位分析案例

一、公司的背景

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现

任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建

了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公

司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发

公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。

二、变革的原由

随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力

资源管理问题逐步凸显出来。

（一）组织上的问题

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张

的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已

经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，

扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务

不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，

效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成

了不良的印象。

（二）招聘中的问题

公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录

的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的

招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招

来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，

员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效

果。

（三）晋升中的问题

公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总

经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和

部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级

和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不

能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而

另寻高就。

（四）激励机制的问题

公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性

非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以

听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

三、变革

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的

变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训

班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，

自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，

决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经

理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权

负责职位分析项目的开展。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内

目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析

问卷，来作为收集职位信息的工具。

然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在

公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配

合人力部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手

中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发

放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，

都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者

任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这

次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问

卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并

不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体

该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，

无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效

果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一

部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价

值。

与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了

几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部

门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门

经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，

实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈

中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，

指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析

相关的内容时，被访