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分配制度（17篇）

分配制度（精选17篇）

分配制度篇1

人是企业成功的关键要素之一。很多企业在激发员工的潜能上绞尽脑汁，使出浑身解数：股权激励、股份认购、EVA(经济增加值)奖金池、优秀人才奖等等，但是这些听上去充满诱惑力的手段却收效甚微，有时候甚至适得其反。

越改越失败的激励手段

成立于1991年的L公司是位于沿海五线城市的一家手机配件厂，因为赶上了智能手机的快速发展而一跃成为行业内数一数二的大公司。快速发展下公司对人才的需求日益迫切。

为了有效激励员工，L公司毫不吝啬地出台了一系列分享措施，可惜的是这些措施不但没有发挥作用，反而成了人才流失的诱因之一。

1.股权激励

在价值分配上，L公司并不小气。早在创业之初，公司的创始人就积极推行股权激励机制，从管理层到普通员工再到门卫，几乎实现了全员配股。那几年公司发展异常迅猛，年营业收入增长高达90%～120%，1995年更是实现了年人均工资收入5000元的佳绩(当时当地国企员工年人均收入只有1200元)。

随着公司的逐渐壮大、人员的急剧增多，全员持股的方案已不可行。L公司调整了其最初的配股机制，规定：对于普通员工只有工程师级别以上按职级配股，同时设置了每年工程师以上级别的人数比例，变相地确定了每年新增工程师的名额。此外，L公司在工程师评选要求中增加了“工作未满3年不得参评工程师”的门槛。

L公司的初衷是为了识别出对公司忠诚又有能力的员工，但它忽视了关键的两点：

(1)不同部门工作性质不同，工程师名额如何分配;

(2)在按资排辈相对较重的制造企业，新晋员工如何与老员工竞争。

在L公司只要评上工程师就意味着每年都有股份入账，这导致每年的工程师评选竞争异常激烈，而很多入职刚满3年的新员工往往铩羽而归。付出和收入的不成正比导致每年5月份公司分配股权时，员工的辞职比例非常高。

2.EVA奖金池

L公司意识到股权激励的局限性，为了能让所有员工都受益，出台了新的激励方案EVA奖金池：每年公司从EVA中提取20%作为年终奖金，按绩效发放给个人。这个方案貌似覆盖了全员，却依然未解决股权激励遗留下来的分配不公的问题。

此外还带来了新的隐患：EVA奖金与绩效挂钩，一旦绩效不佳，EVA奖金极有可能为零。但是每年的股权激励政策并不受绩效影响，这极易扩大未得股份员工的不满，尤其是那些努力工作但没有股份的新员工。20__年全球智能手机市场不景气，导致L公司勉强维持盈亏平衡，当年EVA出现负数，公司未能发放EVA奖金。20__年初，很多员工提交辞职申请，离职率高达12.6%，工作不满3年的新员工离职占比超过60%。

3.优秀人才奖

EVA奖金池的反作用让L公司高层始料未及，为了留住优秀人才，L公司又连忙出台了新的措施优秀人才奖：每年公司从工作未满3年的员工中评选出业绩特别突出的50名，每人奖励10万元股份。L公司为了激励人才煞费苦心，但结果依然不尽如人意。

一方面奖励比例太小，激励作用有限。L公司平均每年新进入的员工不少于3000人，仅1%的优秀比例让很多人觉得希望渺茫。

另一方面主管的个人主观意向偏重，导致获奖名单未必符合实际。作为当地的知名大公司，每年通过裙带关系进入L公司的新员工人数不低于百人，不排除一些主管将奖励名额特别照顾了一些“关系户”。这方面L公司并没有相关措施去规避。奖励名单公示时，下面嘘声不少。

不公的价值评估惹的祸

L公司似乎陷入了一个死胡同：一个政策不行就再出一个政策弥补，一直在价值分配上做文章，结果老问题没解决又触发了新的问题。

实际上，L公司并不是个例，很多企业在人才政策上都会标榜其优厚的价值分配，让人以为公司愿意和员工共享成长收益，但最后究竟多少能落到“奋斗者”头上却是未知，甚至有可能出现“白忙一场”的境况，便宜了那些“搭便车”的人。所以，价值分配很重要，但公平的价值评估更为关键。

以L公司为例。每年该公司都会制定公司年度方针，确定各部门的主要工作及考核指标、权重，各部门在被分配工作的基础上结合本部门实际确立部门方针及考核指标、权重，员工个人再依此确立各自的目标。公司的奖励分配比例与部门最终绩效挂钩，部门再根据个人绩效分配。

看似基于绩效的合理分配，却蕴含了不公平的因素。

首先，部门与部门间存在不合理。一方面，部门间的倾向性导致单一指标权重有出入。一般一线如营销、制造等部门承载着公司盈利的压力，单一指标权重会高于职能部门，但这对职能部门而言并不公平。

比如市场情况良好，“年销售增长30%”对于营销部门而言非常轻松，但是人力资源部为了实现销售目标而背负的“扩招50%”的目标却非常有挑战，尤其是在当下“招工难”的格局下。

另一方面，公司年度方针分配到每个部门的考核指标数