金德实业经营计划与绩效管理手册.doc

金德实业有限公司

经营计划与绩效管理手册

(2023-01

深圳市管理顾问有限公司

说明

本手册是在《金德实业绩效设计方案》和《金德实业绩效管理制度手册》基础上，进一步具体贯彻金德实业绩效管理及其配套系统运作，规范绩效管理所应用的制度、流程、表单；同时对金德项目组与项目组共同设计的过程经验，合用金德独特方法和工具总结，形成本手册。

本手册对金德绩效管理的实行进行长期规划，并提供绩效管理各环节的应用指南，合用于绩效制度和运作的解释和培训，指导绩效与激励、培训等人力资源系统模块的协同推动与提高，评估金德实业绩效系统推行效果。

本手册各章节经项目运作达成合适时机，可上升到公司制度层面，以制度规范方式进行规定。

金德实业项目组

李鸿飞、王建超

二〇〇七年三月

目录

TOC\o1-2\h\z\u第一章 金德绩效管理系统概述 4

一、 金德实业面临的绩效管理问题 4

二、 金德未来发展对绩效系统需求 4

三、 以住绩效系统接轨 5

四、 绩效系统设计思绪 5

第二章 经营计划管理 15

一、 战略目的制订 15

二、 经营计划编制 15

三、 部门计划模型建立 15

四、 经营计划考核与检查 15

五、 经营检讨与分析 15

第三章 平常管理 15

一、 部门及岗位职责的定期调整 15

二、 普通绩效指标CPI拟定 15

三、 普通绩效指标CPI的考核与奖罚 15

第四章 金德绩效管理系统操作指南 16

一、 公司年度目的达成策略制订 16

二、 部门层面KPI的制定和分解 16

三、 岗位KPI的制定 17

四、 反馈与辅导 20

五、 季度管理述职评估 21

六、 年终考核与年终绩效评估 24

七、 绩效管理与薪酬奖励 25

八、 绩效问题员工的管理 27

第五章 绩效结果在人力资源管理中进一步应用 27

一、 培训体系 27

二、 培训体系 30

三、 薪酬回报系统 31

四、 职业生涯设计 31

五、 员工流动 31

六、 组织发展 31

第六章 金德实业绩效系统推行规划 31

一、 推动时间表及阶段目的 31

二、 也许阻碍及措施 31

三、 高层参与及配合时间表 31

第七章 绩效管理系统与其他管理系统协同的关系 32

一、 集团战略管理 32

二、 财务管理 32

三、 绩效文化 32

四、 长期激励计划 32

金德绩效管理系统概述

金德实业面临的绩效管理问题

P93

本来意义

激励与约束作用

公司每年由各部门提出部门年度目的报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前必须做的；更多是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。

重奖，

金德未来发展对绩效系统需求

方向就是给公司定位，按迈克尔波特的见解,定位就是战略的核心。从这位老总的口中只是一种实践中来的经验总结，办公司只要方向把握住了，机会就把握住了，大背景已经决定了这个公司比较高的成功概率。现实中经常可以看到这样的现象：一个不起眼的人一夜之间或许就轻轻松松成功了。虽然很多人不理解，但从战略的角度看，这才是办成功公司的道路。波特在这篇文章的论述中，进一步进一步提出定位更应当是竞争性战略定位，我们对此的通俗理解就是，办公司不是直接规定自己痛苦地面对价格战与不断进一步挖潜的成本压力，而是一方面应当建立自己的独特的价值定位，甚至可以在市场上把竞争对手逼到不得不痛苦地面对价格战与不断进一步挖潜的成本压力之下，这才是真正意义上的“好和坏”吧。所以，柳传志先生在中央台节目中说：我本来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍，现在我认定战略应排在第一位。

什么是所谓的细节，细节就是强调对运营的管理，强调的是运营效益。从这位老总的口中知道他认为这只决定赚钱的多少。从理论上，波特认为运营效益不是战略，两者是有本质区别的。现在浙江区域集群经济下的公司发展怎么样？这个问题的回答是堪忧的。绝大多数公司都处在分不清楚运营效益和战略定位的区别。公司抓住了全球化制造中心转移的机会，依赖低成本代工的方式快速完毕了原始积累。同时，形成了一大批从产品到运营完全雷同的公司群，形成了同质化低价竞争的市场格局。但是由于公司乘势而上的时候，发展模式都是粗放式的，的确，从公司内来看，还是有巨大的管理潜力可以发掘，可以以此获得相对较高的运营效益，但是随着公司你追我赶地改善管理，运营效益也通过价格竞争转移给了采购方。这种同质化办公司的现象已经在日本公司的发展历程上充足