员工绩效考核.pptxVIP

绩效管理的基本知识

;内容安排;;“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”;;绩效考核;绩效管理;;;岗位说明书

新组织结构图

流程;黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。

黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量。

棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉，花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

谁的绩效会更好？;;人事经理;;;;;调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点，目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合，解决不了一揽子的问题。

考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点的事，绩效管理是面的事。

高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以它是中坚力量。;;获取对该系统的支持

选择适当的评估工具

选择评定者

确定评估的时间安排

保证评估公平;;制定标准

记录绩效

根据标准进行反馈

结果的运用;;组织目标分解;茫;加深了解职责与目标;公开、公正、公平原则

参与原则

业绩提升原则

战略落实原则

细化业绩指标原则;组织（团队）或是个人，如果期望下级组织（团队）或个人达成什么样的战略目标，就需要重点考核??下级组织（团队）或个人支撑战略目标达成的相应指标项目。

考核导向在绩效管理中是基础、核心，导向错了方向就偏了，越努力结果只会越糟糕。组织、员工不能及时达成业绩目标，从根本上讲，也就是绩效管理出了问题。;“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

——管理大师肯·布兰查德《一分钟经理》;;;;;

——具体的(Specific):具体的绩效或成果

——可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用

——互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标

——实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行

——有时限的(Time-bound)：完成目标的时间限定;;第一题，你做了一件事，我就说好，就夸你，你还做不做？

第二题，你做了，我就说不好，你还做不做？

第三题，你不做我却说你好，你还做不做？

第四题，不做就不好，不做就骂你、就扣钱，你做不做？

第五题，你做不做我都没有反应，你还做不做？

;;某公司为销售后勤人员制定评价标准时设立了20多项60多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉易于操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评价都差不多，87分良好，为什么我86.5分就一般？（问题出在哪里？）

某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派X到重庆任分公司销售经理，X上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效为0，这种情况还没结束，此后又有5位经理情况基本也相似，直到第六任经理Y上任后才打破了这重局面。对于X和其他5位经理该如何评价？;;;;;企业实现赢利过程依靠一个整体的过程

企业很多问题无法区分责任

流程的改变可以解决部分问题

共同负责或轮流坐庄;管理者存在的价值;;人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！;您手下三名员工：

——A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能力不错。

——B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。

——C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨

问题：如果您要激励该从何入手?;公司规定每天必须8：00钟上班，迟到者罚款20元，有一天天降大雪，道路塞车，全公司有约3分之一人迟到，作为公司的管理者，您会如何处理？

;;;未满足的需要;奖金;

——期望理论（F=f(E,Q)

——公平理