运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作样本.docVIP

运用项目管理办法改进公司并购后整合操作

【有关摘要】

【摘要】整合不力是并购失败重要因素。将整合伙为项目来管理具可行性。考虑到整合项目特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理选取、整共筹划制定、进度控制、整合冲突解决和整合风险防范。

【核心词】并购后整合:项目管理；整合经理；整共筹划；整合速度???

一、概述

???并购是当今中华人民共和国也是全球经济热点。通过并购实现公司价值增值是公司并购目。但并购实践证明并非每个公司都实现预期战略目的。麦肯锡公司研究发现，并购成功比例只有23%，而失败比例却高61%。并购失败重要原囚是并购后整合失败，据有关调查证明，与整合直接有关因素已知并购失败原囚中50%。

???整合是并购双方在并购战略情景驱动下，通过采用一系列战略办法、手断和办法，对公司要素进行一系列系统融合和重构，以此来创造或增长公司价值过程。什么因素导致了并购后整合失败?一是并购战略和交易失误，即选取了错误并购战略或错误并购对象，这对整合来说是先天局限性；二是并购后整合力，即整共筹划和执行失败.可谓后天发育不良，重要体当前：整合思路混乱、目的不明，整合过程管理失控，没有解决好整合过程冲突，对整合过程风险预计局限性等等。其中第二种状况占更大比例。

???整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。如何提出整合有效性，是困扰并购公司难点问题，本文提出借鉴项目管理模式和办法，探讨整合操作新思路，寻找一种解决公司并购整合问题新途径。???

二、将整合伙为项目管理可行性之因此可以将整合伙为项目管理来思考，是由于整合具备普通项目共同特性:独特性、阶段性、目的预设性“质量、时间、成本)、过程不拟定性、工作跨部门性等。

???项目是以非重复性劳动为重要特性，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定背景、特定并购目而进行。没有两家完全相似公司、也不会有两次完全相似整合。其他公司甚至并购公司从前整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性，也是独特。

???项目阶段性决定了项目是有生命周期，整合从并购交易结束后正式开始到整合目的实现结束也是阶段性，这个阶段不能无限长，有资料表白整合不能在两年之内完毕，就意味着并购失败。??

???整合是为实现并购战略目的而进行活动。时间、成本、质量被当作项目目的管理“铁三角”，是评价一种项目与否达到预期目的原则，这也是评价一项整合与否有效根据。

???任何一种项目尽管通过充分调查，有详尽可行性分析，但所有筹划和方略是针对将来“预计”和“假设”，在实行过程中各种始料未及“风险”和“意外”是不可避免。不拟定性在整合中体现犹为突出，并购前由于信息不对称，并购方对被并购方尽职调查不也许充分展开，并购后并购公司对被并购公司有形、无形资产、公司文化均有个逐渐结识过程，并购整合过程事实上是一种因时因地不断地筹划、实行、调节、再实行过程，一种不断对风险评估和控制过程。

???整合伙为一项复杂系统过程，牵涉到公司方方面面，整合内容多层次、多要素、多职能决定整合不是某个人、某个部门，某个整合小组可以独立完毕。也正是整合复杂性和系统性决定整合成功率大大低于人们预期。???

???综合上述分析可以看出，整合就其实质来说是一种项目，可以根据项目管理思路和办法来规范整合详细操作。

三、整合项目管理重点关注问题

（一）整合项目特殊性。整合伙为一项复杂而综合性项目，相对于普通项目有其特殊性：

???整合是一项“软性项目”。整合目不是要得到普通项目意义上产品、流程、系统、办法等单一目的，而是可以使公司产生持续价值增值核心竟争力。对何谓“核心竟争力”，仁者见仁，智者见智。它应当既包括:资产、利润、市场份额等数据指标，又包括运营机制、管理办法、公司文化等软性内容。因而它是综合性目的，无法用一种预先设定清晰原则来“验收”。对其成果评价，除短期财务指标外，更多要靠时间来检查???同其他项目同样，整合需要建立一支项目团队，但不同是:整合工作不是在团队内独立完毕。整合项目组制定整合方案、但方案实行却更多依赖于公司管理层和各职能部门。整合经理是并购整合伙领导者，但却不是寻常经营活动决策者，但整共筹划和办法却要在寻常经营活动中实现;有关职能部门也不但是整合项目资源提供者，还是项目参加者。因此整合团队是虽有很大权力，但却是以专家、顾问身份领导整合工作，这与普通项目管理是有区别。???整合项目不同于普通项目，它更多是对人工作。美国知名思科系统公司首席执行官约翰·钱伯斯曾说“收购目的中最重要是人，而不是产品。”但由于涉及到人，特别是每一种人切身利益，一切事情都变得复杂起来了。人在组织变革中体现不安、猜疑、躁动、效率低下都直接影响整合进行。人力资源整合虽是整合一项内容，但却是其他整合工作基本。并购双方公司