万科企业管理万科系列文章之三超越地段什么是万科的核心竞争力.pdfVIP

万科企业管理万科系列文章之三

超越地段什么是万科的核心竞争

力

万科千亿系列文章之三

超越地段：什么是万科的核心竞争力

锡恩首席顾问姜汝祥

在房地产行业流传着这么壹句话，房地产项目的竞争力是什么？

地段，地段，仍是地段。可见房地产X公司对土地的依赖程度，问题

是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，壹旦房地产X公司的竞争

力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产X公司之间竞争的结果

会是什么？

在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样壹

些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么壹个

判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产X公司之

间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价

值认识和挖掘能力的竞争。

这壹判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是万科

既然拿不到很好的地段，那万科就不再关注地段，而是把精力放到对

目标客户的细分价值上来，通过小区的规划和设计（土地价值挖掘）

来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依

赖“地段（土地资源）”来获取利润的X公司。

事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这且不是

万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，

只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科

的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花

园洋房设计，以推崇开放社区和邻里沟通为主题的社区规划，以人文

关怀和职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科顾惜

成长为中国房地产的领跑者。到04年，万科已经形成了以长三角、

珠三角和环渤海为主体，以及成都、武汉等都有分X公司的集团体系。

可是，区域性的扩张也带来了壹个问题，某些区域总经理各自为

政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了壹些“烂摊子”，严重

的影响了万科的品牌。2000年开始，万科开始了集团X公司管理的总

部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制

的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打

造了壹个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能

力）的弊病也显现出来，记得当时有壹个数据，万科项目的决策周期

占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对

手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存

货周转天数达568天。这直接影响了万科壹向追求的“领跑者地位”。

作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，

记得在壹次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问

题：

专业分工,使我们见到部门之间的竖井越来越深;

X公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂、越困

难；

各部门都希望成为以自我为中心的X公司的业务中心；

专业合作冲突时，以谁的意见为准？

听取谁的意见，才能提高决策效率和质量？

如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。我们和万科壹起研究

了全世界很多优秀X公司的管理模式，我们发现，无论哪家X公司，

在他们的价值观中都有壹条，那就是“以客户为中心”。我们发现，

这些优秀企业对消费者态度是敬畏，而不是利用。我们发现，优秀企

业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆

帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。

由此，万科似乎找到了壹条既拥有独特竞争优势，同时又能够保

持X公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转

向以细分客户价值为中心的运营体系。

所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业，收入，

年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及

不同的生命周期去把握客户。为此，万科把自己的客户细分为五类：

壹，注重自我享受的职业新锐，二，价格敏感的务实家庭，三，注重

家庭的望子成龙家庭，四，关心健康的幸福晚年家庭，五，彰显地位

的成功家庭。

精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建不同类别的产品，

在不同类别的产品中在此基础上，从产品（项目）盈利机会，市场机

会，土地利用，客户满意四方面提出运营解决方案，建立和客户需求

相对