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绩效考核挂钩制度

绩效考核挂钩制度

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度，流程管理的作用就难

以持续，甚至有发生管理水平倒退的可能。为此，我曾经提出过这样的观点：责任随着岗

位走，考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介

绍，今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补

正。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

一、明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任

呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作，而不是重复工作。将责任划分到岗位，是流

程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚，是流程管理的继续或保证。前者属

于流程设计，后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内

容：岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条

件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要将该岗位应该遵循的制度和

流程代号列入其中，一是方便对新员工入职进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责

清楚，三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多，而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图

却并没有多少，少的只有一二个，将各岗位的流程责任集中归类，员工能够开门见山，流

程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系，再多再好的流程图就

只能束之高阁，形同虚设。

二、细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取

决于整个流程目标是否实现，因此，每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。

整个流程的增值目标实现了，参与者的工作就有价值，整个流程失败或无效，参与者都要

承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在进行流程责任考核时，我

们就必须区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小，有功，与责任大

小相等，有过，也与责任大小相当。

比如，如果某一流程的失误，做主管的承担50%-80%的责任，那么，参与者就可能

承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业，也不能完全靠流程细分全部工作，不能从流程角度

进行责任考核的事项又不能不考核，这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且，

同一企业内部，不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此，岗位工作标准就是区分

流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权

重就大，反之，权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%，最低倒是可

以不设限，如单独作业的清洁工，就不必设立流程考核权重。

四、制订流程责任考核办法

按流程执行，就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执

行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考

虑执行者的技能水平，还要参考行业平均水准，同时也要考虑失误可能给企业带来的损失

大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高，则应该减少其扣分的分值，如果其活动造

成的损失大，则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准

的确立往往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改，至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式，这

与工资奖金的发放时间吻合，较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的，而应该与

工作结果完成时间同步，月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责

任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了，结果是好是坏就有了，

这个时候进行考核才是最佳时机，延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以

借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩，流程责任

跟踪卡与此类似，也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核，其主管复核确认，也省掉了不少额外工作。只要标准统一，

考核以事实为依据，任何人评价一个事实(工作结果)