OGSM绩效管理培训材料双份文档.pptx

绩效管理是一种通过绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效回报四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以激励和帮助企业和员工进行持续的绩效改进并最终实现企业的战略和目标的管理活动。公司目标行动计划部门目标行动计划战略?核心目标?经营战略?文化价值?核心能力?经营计划及预算?人力计划绩效辅导?帮助?训练?指导?反馈?自律?更新及修改目标绩效考核?正式测评?绩效考评?自我评估?其他评价反馈渠道?潜质评估绩效回报?基本工资?奖金?提升?轮岗?担任领导工作的机会?其他根据个人发展的需要绩效管理继任计划招聘绩效计划??主要的业务结果?核心能力提高?个人发展计划?潜能发掘计划?建立绩效标准个人/团队的绩效目标什么是绩效管理

绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略、经营计划实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效考核与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法、效率和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准绩效管理的目的

平均主义下的奖惩调剂主观评价德能勤绩廉评价量化考核与目标考核没有正式考核，实行平均主义特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚管理准则：政治思想和道德对员工及管理者进行民主评议管理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准考核结果和收入分配都是老板一个人说了算管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面是目前国内多数企业采取的模式考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效具体的、客观的、基本可量化的是科学化考核的初级阶段阶段一阶段二阶段三阶段四绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，不同企业的绩效管理还停留在不同的发展阶段国内企业绩效管理的演变过程

缺乏科学的绩效指标体系因为企业管理基础薄弱，指标取数很难实现，所以只评估定性指标或者干脆不做绩效考核评估指标与公司战略没有实现有效承接指标之间缺乏相互关联的支持逻辑主观定性指标较多，客观定量指标较少财务指标至上，轻视非财务指标指标体系不合理导致互相推诿绩效指标体系科学、完善绩效改革通常建立在不具备实施的基础上，目的就是为了改变以往粗放管理的局面从公司层指标到部门指标、各层管理人员指标、员工个人指标逐层分解，形成向下细化，向上支撑的统一体系，具备严密的逻辑性定量与定性指标相结合，并以客观量化评估为主，减少定性指标评估中人为因素的影响关注影响公司战略实现的各个主要方面，在强调财务指标的同时注重发展的全面性、长期性、可持续性财务数据反映的是过去的单一指标，过分依赖财务会影响管理成熟度与战略2把绩效考核当作绩效管理对绩效管理的认识停留在考核层面控制和约束员工的工具考核是一种负担绩效管理是一个完整的系统，绩效考核是这个系统中的一部分绩效考核回顾过去一个阶段的成果，偏重事后评价，不具有前瞻性；绩效管理则“瞻前顾后”绩效管理的目的在于帮助管理者改善管理状况，促使员工提高绩效能力，以确保战略目标的实现；评估是为达到这个目的的重要手段1绩效考核是绩效管理体系的一个环节√√绩效管理常见误区

员工绩效未能与薪酬真正挂钩绩效必须以合理的形式与薪酬挂钩4缺乏日常有效的绩效指导与反馈3充分的沟通是保证绩效管理成功的关键√√实施中的人为因素5√上下级有效沟通不足，对绩效理解存在偏差事前指导不足，或事前干涉太多缺乏及时充分的反馈，导致对未来绩效走向缺乏管控绩效管理过程中需要大量的有效沟通，帮助员工正确理解绩效目标，找出差距并分析原因，为员工实现其绩效目标做方法性指导和情感性激励上级对下级的绩效进行阶段性监督和经常性指导，确保部门及公司实现当期绩效总目标普遍缺乏绩效与薪酬的有效对接绩效与薪酬脱节，未能实现其激励效果平均主义导致绩效与薪酬的对接失效员工绩效结果的差别必须在薪酬上得以体现，才能起到有效激励的作用绩效结果是调薪的重要依据之一，改变传统主观调薪带来的管理混乱在非物质薪酬激励上也应有相应体现与个人管理风格有关人情因素认为评估是HR的一件“事情”绩效考核需要各层管理人员的具体执行和配合责任归宿是绩效考核的核心，需要进行明示：流程，制度，指标与任务通过制度与规范的管控减少人为因素的影响根据流程制度实施绩效管理常见误区（续）

企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资