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（战略管理）大战略矩阵

大战略矩阵

大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)

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1大战略矩阵简介

2位于不同象限的战略选择

3适用范围

4大战略矩阵案例分析

4.1案例壹:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)

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4.2案例二:金融危机对深圳市A机械有限X公司的影响

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5参考文献

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大战略矩阵简介

这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

战略管理工具

战略管理工具

A

安索夫矩阵ADL矩阵B

贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法

变革五因素C

策略资讯系统策略方格模型产品剔除策略创新动力模型D

定量战略计划矩阵

大战略矩阵多点竞争战略定向政策矩阵E

ECIRM战略模型F

福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵G

X公司层战略框架股东价值分析

关键成功因素分析法H

核心竞争力识别工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体分析矩阵I

行业内的战略群体分析矩阵I

IT附加价值矩阵J

基本竞争战略竞争战略三角模型

竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具

价值信条模型竞争情报系统决策矩阵

交叉补贴

竞争资源四层次模型K

扩张方法矩阵L

利润库分析法莲花型创新模型力量分析法

M

麦肯锡5Cs模型母合优势模型

P

PIMS分析PARTS战略

品牌定位图分析法Q

企业使命说明书企业系统规划法企业自我评价表

全球X公司管理支助系统S

3C战略三角模型

3C战略三角模型

四链模型

生命周期分析法

斯威比的无形资产检测器三维商业定义STRATPORT模型

三维竞争战略模型T

汤姆森和斯特克兰方法Y

遗忘借用学习法Z

战略实施模型战略钟模型

战略地位和行动评价矩阵战略地图

战略选择矩阵战略十步骤系统专利分析法

综合战略理论战略兆示战略攻击

战略管理办公室战略壹致性模型转移定价

重要性-迫切性模型战略整合模型战略准备度

战略联盟伙伴动态管理模型

战略联盟演化动力模型

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位于不同象限的战略选择

位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。

位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需

求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类X公司应在原产业中求得和竞争对手合作和妥协，横向