人事培训怎样搞好内部培训（DOC 22页）.doc

怎样搞好内部培训？

企业内部培训通常由HR或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为：

需求探访与汇总阶段2培训计划制定与报批阶段3师资寻找与确定阶段4效果追踪阶段；

如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。

一需求探访与汇总阶段

相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已；而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：一是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内一定范围内的提升，否则企业花钱做培训真的就“没有用”了。但严格来讲，即便是“好”的培训，也仅仅是能够让学员“知道”，而很难达成“做到”，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到”和“做好”之间还会有差距，这种差距的造成则由员工的素质等原因造成。

而作为HR经理，在安排培训前，一定是希望培训师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。但很多培训往往结果事与愿违，究其原因，除了培训师能力“不达标”以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题；期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高；所以有经验的培训师懂得如何在培训调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训师做不到位，间接也会造成HR经理的“面子”不好过，而这种结果很大程度上是由学员“隐性需求”造成的。所以，建议HR经理在做需求调查时，不妨顺便做一下“期望值调查”，并落实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。

二培训计划制定与报批阶段

经过需求调查，而后实施培训，往往不是简单的一天培训，对于大多数公司而言，很可能是系列系统的培训体系，因此在做培训规划时，肯定不能简单到只是谁参加什么时候做做几天每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计课程目的与目标费用预算等重要项目一并做进去。

建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训顾问，请他们代为设计培训规划与方案；这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速正确地做出培训计划与方案。在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。

三师资寻找与确定阶段

这一阶段也是最重要的阶段，以下几点供参考。

1不必一定非要找大的名牌咨询公司合作（当然，如果是因为HR经理选择找大咨询公司合作的目的是这样一来，请老总批复签了字，一旦合作中出了问题也好给自己找个挡箭牌的话，则另当别论；如果真是这样，假如我们所有的HR经理都不给小咨询公司单子，那么大咨询公司的毛病会越惯越多，小公司则没了活路，中国的咨询业也自然会逐渐失去它应有的活力）。

中国目前咨询业的体制与经营方式决定了咨询公司与培训师之间合作的方式大多为松散型，大咨询公司能请到的培训师往往一些小公司也可以请到（这和培训师的自我推广意识提高及跨区域经营自己的思路有关系），事实证明，最终的合作愉悦程度并不会因为是大公司抑或小公司而差异甚大，而往往而两种不同档次的咨询公司在报价上的差异却很大，这将直接影响到企业对培训的实际投入。

2对于企业而言，最适合自己的才是最好的。不一定要选择大牌培训师，而要综合考察培训师的人品个人素质知识结构能力曾经培训企业等，不妨可以请受训部门的负责人及总经理一起与培训师进行电话或面对面沟通，这样做除了会有助于师资选择，同时也给了培训师一个充分全面了解企业状况与培训需求的机会，对于培训的后期实施会有好处；

3还要考量咨询公司与培训师的服务项目，因为一堂好的培训需要有效的追踪，对培训效果的评估决不简单到仅是课程结束当天的一纸《培训效果满意度调查表》。

4像面试应聘者一样从侧面向咨询公司及培训师服务过的企业进行了解也是十分必要的，但也不可完全片面地以此为依据，因为毕竟咨询公司与培训师在成长的不同阶段的服务品质也是不同的，并且还可能受行业及学员状况授课内容等因素影响。

5古人云：术业有专攻，对于那些没有专注课程的“超级讲师”或提供“全面中介