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建筑施工公司基于原则化精益管理
中建五局第三建设有限公司（如下简称五局三公司）始创于1971年，是中华人民共和国最大建筑地产综合公司集团、中华人民共和国乃至世界发行最大市值IPO、世界500强排名187位中华人民共和国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人公司，从属中华人民共和国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具备房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同步具备钢构造、装饰装修等各种专业承包一级资质。
五局三公司成立以来，通过长期发展，在建筑市场素享盛誉。特别是，实行基于全面原则化精益管理以来，公司进入了提速提质健康持续发展新阶段，截止10月底，五局三公司完毕合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。
一、基于原则化精益管理实行背景。
（一）建筑施工行业低成本、高品质竞争，规定公司提高管理水平
建筑施工行业是一种完全竞争性行业，特别是近年来，随着外资公司进入、民营公司崛起，建筑市场竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业重规定建筑施工公司价格更低、质量更高、工期更短，施工公司进入微利竞争时代。
施工公司应对僧多粥少市场环境，规定生存图发展必要坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面减少成本。然而建筑施工公司施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具备一次性特点。借助老式方式做大规模，迅速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，并且减少成本空间也十分有限。这些都对建筑施工公司通过原则化管理为社会、为业主提供原则化产品与服务，通过原则化管理减少成本提出了内在规定。
（二）公司谋求更大发展，需要公司提高管理绩效
五局三公司同所有处在迅速发展中公司同样面临着“五对矛盾”：
一是规模扩大与人才局限性矛盾，规模在扩大，而人才成长与培养跟不上规模扩张需要，人才缺少现象非常普遍；
二是组织权威与个人英雄矛盾，公司发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模迅速扩张，加上本来项目经理权力过大，浮现了项目经理在公司讨价还价中“叫板”；
三是贯标认证与寻常管理矛盾，公司引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与寻常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外承担，劳神费力；
四是组织进步与个人进步矛盾，一种组织花钱买了教训，而不同个体却再次重复发生类似错误，经验、教训不能在组织内共同分享；
五是制度管理与经验管理矛盾，公司制度执行中常用问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、贯彻在行动上，究其重要因素是经验式判断、习惯性思维在做怪。
五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于原则化精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简朴化、类似工作原则化，弥补规模扩张中人才局限性；通过机构设立原则化、人才培养原则化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与寻常管理进行完美融合；通过各层面各岗位工作总结制度化，增进组织学习与个人进步；通过营造规则至上制度文化和绩效考核原则化，形成事事讲程序、人人用制度工作氛围。五局三公司用自己生动实践表白，作业方式老式粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐施工公司可以推动原则化，也完全可以从原则化当中尝到甜头。
二、基于原则化精益管理内涵和重要做法。
五局三公司原则化是指将以往先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上单个、零散成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂问题简朴化，将类似工作原则化，在持续改进基本上，形成全面全过程公司原则，推广复制，系统提高，并针对公司原则组织有效实行，对实行全过程进行监督，全面构建公司原则化体系。
为了提高管理效率，减少管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，哺育员工精益思想；在优化业务流程基本上调节组织构造，建立健全公司管理和工作原则。在精益思想指引下，五局三公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理绩效勉励机制等办法积极推动精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实行，坚持持续改进，不断完善，为业主提供原则化高质量产品和服务。其重要做法：
（一）树立全员精益思想，哺育全员精益意识
五局三公司领导着重通过加强公司文化建设来哺育全员精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到公司文化建设全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其公司使命“锻造建筑典型，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观“敬畏规则，尊重贡献，崇尚简朴，追求精彩”则充分反映了精益意识中“益”，将复杂问题简朴化，将成本降到最低，为客户创造最大价
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