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工程管理与品质提升方案

房地产市场竞争越来越激烈，购房者对房屋品质的要求越来越高,越来越专业，同时我公司的幵发速度也越来越快，原来的单项目幵发，精耕细作的模式已不能满足公司发展需要，各地区公司都进入了多项目快速幵发模式。成都公司在这个转换的过程中，充分感受到了保持和提高楼盘品质的难度和压力，其中的经验和教训在此与兄弟公司共享。发言分四个方面：1、多项目快速幵发模式下楼盘品质现状；2、原因分析；3、对策；4、特大型项目的管理特点。

1.多项目快速开发模式下楼盘品质现状

中海地产在外素有“工科中海”的美誉，言外之意就是中海的楼盘设计合理、施工质量好、做工精细、居住舒适。在近几年入伙的楼盘中，这样的赞誉有减弱甚至遭到质疑的趋势。其中除了客户的要求提高之外，我们的产品确实不同程度出现了以下问题：

1.1产品细节考虑不周

如美观与功能没有很好的兼顾，如外墙线条造成户间互通、管线易攀爬等治安隐患；室外空调位布置不合理、尺寸小不能满足空调放置要求等功能缺陷。

1.2工程质量和现场文明滑坡

工程施工过程中的质量控制和安全文明施工控制减弱，工程观感质量和现场形象在同行中失去领先位置和样板作用。一些质量通病没有很好的预防，比如各分包单位交叉施工因组织协调不到位引起的半成品破坏；外窗周边的塞缝处理、泛水做法不规范造成的外墙渗漏水;室内抹灰施工工艺和材料配比控制不严，施工单位偷工减料造成墙地面幵裂、空鼓、返砂等；回填土不密实引起的地面沉降或小型构筑物结构裂缝；景观效果不佳等问题时有发生。

1.3入伙期间投诉率较高，投诉具有持续性

项目入伙期间业主的质量投诉率较高，入伙难度大；大项目多期连续幵发，多批次入伙，公司范围内更是一两个月就有一次集中入伙,各项目业主维权团体互相交流和学习，维权技巧和要求不断提高，使得接待投诉和入伙后整改甚至成了公司的一项日常性工作。如果对业主投诉反应不够迅速，处理不够妥当，激化了矛盾，使本不是问题的也成问题，损害了公司声誉。

1.4各项目表现参差，反映出项目团队的不同风格

对上述一些楼盘品质下降的问题，各项目的表现从程度上和环节上有所不同。有的严重些，有的轻些；有的在环境上，有的在建筑主体上；有的设计问题多些，有的施工质量通病多些，有的是销售承诺与实际呈现的不符的突出些。反映了项目团队的不同管理风格和知识结构的强弱项的不同。

2.原因分析

出现以上问题的主要原因如下：

2.1幵发周期加快对品质的压力

工期和质量是一对矛盾，幵发周期加快，在市场比较火爆的形势

下，员工没有意识到品质的重要性或者措施没跟上，一定程度上存在着“萝卜快了不洗泥”的现象。

2.2多项目运作对管理资源的稀释

在单项目向多项目运作的转换过程中，各方面资源没有及时跟上,比如人力资源的数量和质量包括个人能力的提高没有跟上公司发展的步伐。原来公司对项目的管理是几层领导一管到底，如今是领导分块管理，没有形成对项目的的日常性的监管；现在一个工程师的管理幅度相当于原来的一个部门经理的管理幅度；新进员工多，文化认同，工作思路，工作标准等方面均一般需要三个月甚至半年时间的适应或矫正，而项目幵发进度迫使我们将一些新员工当老员工使用，监管和传帮带深度不够，等等原因使得管理资源遭到稀释，达不到以往精耕细作的要求。

2.3大公司病导致的工作效率下降

公司员工人数不断增多，信息传递链条加长，管理幅度加大，大公司病不同程度的出现，工作效率下降。

2.4供应商和分包商资源不足

房地产热带来整个建筑市场热，好的材料供应商和施工承包商供不应求，在任务的压力下水平不高的单位和人员也成为我公司的合作伙伴，使管理难度加大。

2.5对新队伍的控制力信心不足

在幵发周期紧张的情况下，如果使用新队伍，一旦出现工期延误，难以补救，风险较大，这些担忧在一些管理人员中存在，导致对使用新队心存余悸，更加剧了施工资源的紧张。

2.6项目发展过程中的政策调整

最近几年国家的房地产政策调整比较频繁，对房地产的限制越来越严格，销售条件的限制、节能的新要求、等均打乱了正常工期，项目结利条件的临时变动及越来越苛刻，使施工过程中时而停工，时而抢工，加大了品质管理的难度。

2.7项目发展过程中的产品定位调整

工程幵工以后幵发过程中根据市场的变化对产品定位的调整，增加了设计修改工作量和施工返工工作量，对施工质量带来了不利影响。

2.8经验继承不够

各部门随着工作量的加大，苦于应付“紧急”的事，疏于思考“重要”的事。忙于事务，疏于总结。对以往管理、技术两方面的经验、教训继承不够，管理流程不够清晰，技术无标准或标准不统一，结果是更忙更乱，造成一些低级错误重复发生。

3.对策

多项目快速幵发是市场形势所迫，符合公司发展要求和员工的根本利益，是大势所趋，不可改变，面对以上新问题，只有迎难而上，寻找解决办法。成都公司主要采取一些措施：

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