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上汽构建以人为本的培训体系.txt丶︶ ̄喜欢的歌,静静的听,喜欢的人,远远的看我笑了
当初你不挺傲的吗现在您这是又玩哪出呢?
上汽构建以人为本的培训体系
蒋建华
【专题名称】人力资源开发与管理
【专题号】F102
【复印期号】2008年06期
作为中国三大汽车集团之一,上汽集团是目前国内最大的微型车制造商和销售商,2007年度
以169万辆的整车销量,居全国汽车三大集团之首,连续三次被财富杂志评为世界500强企
业。这样一家坚持以人为本管理理念的企业,在人才发展战略与培训体系的设置等方面积累
了独到的经验。
人才是第一资源力
核心价值观是衡量任何一个现代化企业是否可以持续发展的依据,也是考量员工能否长期与
企业同心同德的标准。上汽的SAIC原为上海汽车工业总公司的英文缩写(Shanghai
AutomotiveIndustryCorporation),现在我们将其作为上汽的核心价值观,并做了重新定
义,即满足用户需求(SatisfactionfromCustomer),提高创新能力(Advantagethrough
Innovation),集成全球资源(InternationalizationinOperation),崇尚人本管理
(ConcentrationonPeople)。这是我们实施人本管理工程的原动力与目标,其中前三点是人
本管理的基础,最终要落实到第四点崇尚人本管理。
核心价值观促使并保证了企业战略发展与人才队伍建设趋于一致。
在管理实践中,我们紧密围绕上述核心价值观,通过对用户满意工程、全面创新工程、全球
经营工程、人才管理工程这四个价值工程的分析,发现企业的竞争力、生产力、资源力的优
势在于人才(见图表1)。人才是上汽第一资源力。
为此,我们提出了人才发展战略的5项核心内容:以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引
人,以艰巨的工作锻炼人,以有效的学习培养人,以合理的制度激励人。而落实此项战略的
关键就是打造一支可以支持企业发展,适应SAIC发展需要的高潜力人才队伍。在具体措施方
面,我们着重打造三个力:一是形成人才的吸引力。通过企业的发展前景、合适的工作岗位、
相应的薪酬福利,体现我们对人才的吸引;二是发挥人才的作用力。通过合理的岗位配置、
高效的团队合作、有力的领导支持,使人才充分发挥作用;三是构筑人才的凝聚力。通过公
平的工作环境、合理的激励机制、个人的发展空间,形成整个团队的凝聚力。
根据核心价值观,上汽将核心人才分为三类:
第一类:高级经营管理人才。这类人才具有善于学习、适应变化、现代企业经营意识与管理
能力的特征;了解和掌握市场、产品、竞争、技术等行业知识,谙熟国际交往事务;年龄结
构合理。包括经营者、营销、财务、物流、人力资源开发与管理等高级管理人员。上汽现在
是一个跨国公司,必须以全球化的视角来培养高级经营管理者。
第二类:专业技术人员,尤其是开发人员。他们具有创新思维和团队能力,能把握国际、国
内最新专业科技动态,整车和零部件的开发应用水平在国内处于领先地位。我们现在最薄弱
的就是创新能力,没有自主知识产权的品牌,就没有自己核心能力。
图表1上汽集团价值工程体系
第三类:高级技能人才。这类人才具有丰富的生产实践经验与革新能力,掌握现代化生产的
新设备、新工艺、新技能,职业资格达到高级以上等级。技能领域人才的培养,同样是我们
需要关注的一个视点。
学习是提高能力的基本途径
上汽认为,教育是人力资源能力建设的基础,学习是提高能力的基本途径。因此,企业开展
岗位培训、继续教育是人力资源能力建设的重要环节,是建立优秀企业文化、调动员工积极
性、增强企业凝聚力的有力杠杆。
在培训体系建设方面,上汽一般采取以下4个步骤(见图表2)。
图表2上汽培训体系实施步骤
第一步,战略分析与关键岗位整合。集团通过数据分析,找出对企业发展较为关键的岗位,
并确认其职位描述。
第二步,分析紧缺人才,建立高潜力人才库。在确认关键岗位的基础上,了解紧缺的人才有
哪些。在滚动发展过程中,详细确认每一个岗位所缺失的人才。建立完善的人才发展库,弥
补由于人员变动带来的真空地带,以实现人力资源的不断完善与提升。
第三步,确立职业发展计划。基于职业发展计划,落实人才招聘、激励与培训计划的具体实
施。
第四步,实施并跟踪职业发展计划,实现五年一个滚动。
在建立培训体系的过程中,集团还建立了自己的培训评价体系。这个自主开发的评价体系是
以质量体系作为依据,同时吸取了GE大学和GM大学对企业培训的一些要素,从培训需求的
确定开始
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