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当初你不挺傲的吗现在您这是又玩哪出呢？

上汽构建以人为本的培训体系

蒋建华

【专题名称】人力资源开发与管理

【专题号】F102

【复印期号】2008年06期

作为中国三大汽车集团之一，上汽集团是目前国内最大的微型车制造商和销售商，2007年度

以169万辆的整车销量，居全国汽车三大集团之首，连续三次被财富杂志评为世界500强企

业。这样一家坚持以人为本管理理念的企业，在人才发展战略与培训体系的设置等方面积累

了独到的经验。

人才是第一资源力

核心价值观是衡量任何一个现代化企业是否可以持续发展的依据，也是考量员工能否长期与

企业同心同德的标准。上汽的SAIC原为上海汽车工业总公司的英文缩写(Shanghai

AutomotiveIndustryCorporation)，现在我们将其作为上汽的核心价值观，并做了重新定

义，即满足用户需求(SatisfactionfromCustomer)，提高创新能力(Advantagethrough

Innovation)，集成全球资源(InternationalizationinOperation)，崇尚人本管理

(ConcentrationonPeople)。这是我们实施人本管理工程的原动力与目标，其中前三点是人

本管理的基础，最终要落实到第四点崇尚人本管理。

核心价值观促使并保证了企业战略发展与人才队伍建设趋于一致。

在管理实践中，我们紧密围绕上述核心价值观，通过对用户满意工程、全面创新工程、全球

经营工程、人才管理工程这四个价值工程的分析，发现企业的竞争力、生产力、资源力的优

势在于人才(见图表1)。人才是上汽第一资源力。

为此，我们提出了人才发展战略的5项核心内容：以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引

人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。而落实此项战略的

关键就是打造一支可以支持企业发展，适应SAIC发展需要的高潜力人才队伍。在具体措施方

面，我们着重打造三个力：一是形成人才的吸引力。通过企业的发展前景、合适的工作岗位、

相应的薪酬福利，体现我们对人才的吸引；二是发挥人才的作用力。通过合理的岗位配置、

高效的团队合作、有力的领导支持，使人才充分发挥作用；三是构筑人才的凝聚力。通过公

平的工作环境、合理的激励机制、个人的发展空间，形成整个团队的凝聚力。

根据核心价值观，上汽将核心人才分为三类：

第一类：高级经营管理人才。这类人才具有善于学习、适应变化、现代企业经营意识与管理

能力的特征；了解和掌握市场、产品、竞争、技术等行业知识，谙熟国际交往事务；年龄结

构合理。包括经营者、营销、财务、物流、人力资源开发与管理等高级管理人员。上汽现在

是一个跨国公司，必须以全球化的视角来培养高级经营管理者。

第二类：专业技术人员，尤其是开发人员。他们具有创新思维和团队能力，能把握国际、国

内最新专业科技动态，整车和零部件的开发应用水平在国内处于领先地位。我们现在最薄弱

的就是创新能力，没有自主知识产权的品牌，就没有自己核心能力。

图表1上汽集团价值工程体系

第三类：高级技能人才。这类人才具有丰富的生产实践经验与革新能力，掌握现代化生产的

新设备、新工艺、新技能，职业资格达到高级以上等级。技能领域人才的培养，同样是我们

需要关注的一个视点。

学习是提高能力的基本途径

上汽认为，教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高能力的基本途径。因此，企业开展

岗位培训、继续教育是人力资源能力建设的重要环节，是建立优秀企业文化、调动员工积极

性、增强企业凝聚力的有力杠杆。

在培训体系建设方面，上汽一般采取以下4个步骤(见图表2)。

图表2上汽培训体系实施步骤

第一步，战略分析与关键岗位整合。集团通过数据分析，找出对企业发展较为关键的岗位，

并确认其职位描述。

第二步，分析紧缺人才，建立高潜力人才库。在确认关键岗位的基础上，了解紧缺的人才有

哪些。在滚动发展过程中，详细确认每一个岗位所缺失的人才。建立完善的人才发展库，弥

补由于人员变动带来的真空地带，以实现人力资源的不断完善与提升。

第三步，确立职业发展计划。基于职业发展计划，落实人才招聘、激励与培训计划的具体实

施。

第四步，实施并跟踪职业发展计划，实现五年一个滚动。

在建立培训体系的过程中，集团还建立了自己的培训评价体系。这个自主开发的评价体系是

以质量体系作为依据，同时吸取了GE大学和GM大学对企业培训的一些要素，从培训需求的

确定开始