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企业兼并重组中的问题与思考

———合肥地区企业兼并重组案例分析

企业兼并作为优化资源配置的存量调整法,可以分为横向兼并、纵向兼并和混合兼并三

种主要的类型,以及多种具体兼并方式。目前国有企业中的兼并类型多数是以产品、技术为

纽带的纵向兼并,这表明企业兼并行为的日趋市场化和合理化。但是,在社会主义市场经济

条件下,在国企改革的特定阶段上,企业的兼并重组毕竟还处在一种尝试、探索阶段,有许多

问题值得研究。为此,笔者通过对合肥地区几个典型企业的调查,对以下问题进行了思考。

一、兼并重组企业现状分析

注重跨地区和跨所有制的兼并重组,是目前合肥市企业兼并重组中的一个重要特点。

1.跨地区兼并重组企业的现状分析

从合肥地区兼并重组企业情况看,国有大中型企业跨地区兼并既是企业重组的一种重要

形式,也是一种效果比较理想的企业重组形式。跨地区兼并企业,其明显绩效的内在基因在

于:

首先,跨地区兼并企业一般都是在国内享有知名度的优势企业,如青岛“海尔”、江西“昌

河”、上海“华源”、济南“轻骑”等。这类企业不仅资金雄厚,而且在长期的发展拼搏中已

经聚

集起多种优势,因此容易激活并带动被兼并企业长足发展。如合肥黄山电器公司,被兼并前

生产的电视机没有市场,被兼并后仍然生产电视机,但产品却供不应求,为什么?因为它不仅

有了“海尔”资金和技术上的支持,同时还借助了“海尔”的品牌优势、市场优势和管理优

势。

其次,经济发展相对落后地区以及落后企业,受传统观念和习惯势力的影响,容易形成一

种束缚自己发展的“壳”,企业人士形象地称之为“螺蛳壳”,因此必须借助外部的力量打碎

它,

至少从外部打破远比内部冲破容易得多。一些跨地区兼并的企业之所以在兼并后面貌随之

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焕然一新。正是因为借助了这种外部力量,使新的管理模式能很快地取代旧的模式。

第三,跨地区的企业兼并行为主要以市场为导向,而不以政府为导向,其积极因素表现在

几个方面。一是从兼并动机上看,不论兼并方还是被兼并方都是从自己生存发展的需要出发

进行选择,这种从各自经济利益出发的兼并动机,是兼并后企业产生经济效益的重要基础。

如江西“昌河”和合肥“淮海”同属汽车制造业,同样面临规模经济问题。“淮海”因资金、

技术

等问题,规模上不去,只能走被兼并的路;而“昌河”则本着低成本扩张的需要兼并“淮海”,

其

结果,“淮海”得以生存发展,“昌河”也因其产品批量大增而实现规模经济。二是从兼并过

程

看,兼并条件的谈判,以及兼并合同的签定符合市场经济行为,即都是在企业双方互利的基础

上进行的,这有助于兼并后的企业形成合力,减少利益摩擦。而政府行为下的这一过程,由于

企业与政府行为目标的差异,则更多地表现为企业与政府之间的讨价还价。三是从兼并后的

企业经营行为看,跨地区兼并企业因为不受地方行政隶属关系制约,少有人情关系的干扰,非

经济因素影响较少,因此能集中精力发展生产。

人们都说“外来和尚好念经”,那么,地区企业状况的改善,及企业的兼并重组是否必须依

靠外来“和尚”?显然,目前亟待改变现状的国企数量庞大,而外来“和尚”的供给毕竟有限。

因此,根本的解决办法只能是在对外来优势分析借鉴的基础上,将其转变为内在优势。

2.跨所有制兼并重组企业的现状分析

对于跨所有制的企业兼并,如果是集体企业兼并国有企业,反差还不是太大,问题较多的

是私营企业兼并国有企业。如我们在合肥某印刷厂所看到的问题,在这方面具有典型性。该

厂兼并方是一个有员工30多人的私营企业,有产品技术优势;被兼并方是一个有500多人的

国有企业,因经营不善,资金短缺而濒临倒闭。兼并后所产生的问题主要有以下几点:

(1)被兼并方职工在感情上难以认同,抵触情绪较大。该厂于4月份签定兼并合同,但兼

并方正式进厂接收却是同年的11月份,其间为做原厂职工的思想工作,政府耗费了大量的时

间精力,也给企业带来一定的经济损失,同时也为兼并后的生产管理带来隐患。(2)以“小”吃

“大”,力不从心。合肥参与兼并的私营企业规模都不大,而国有企业,即便是小企业,其规模

也比一般私营企业大得多,因此私营企业收购国有企业后,面临的问题首先是管理上的难度。

一方面从管理几十号人到管理几百号人,范围不同,责任不同;另一方面,从管理自己的雇佣

人员到管理国有企业职工,对象不同,管理的方式也不同。对此,私营企业主大都经验不足。

其次,私营企业作为兼并方容易面临资金不足的问题。要使被兼并企业起死回生,重要的一

条是加大资本投入。而私营企业,特别是本省的私营企业大都缺乏实力,兼并后投入不足。

(3)缺乏长期发展战略,短期行为比较严重。