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企业采购计划审批内容及审批方法

一、不编制招标采购计划

采购计划编制必须结合企业整体运营，须配合运营进度安排、整体预算、资金

计划等方面来拟定。

不编制招标采购计划，本身就是一个管理缺陷。

造成的不良影响：

（1）对现金流的影响。临时增加采购造成的资金压力；

（2）对采购成本的影响。加急采购会造成因缺少充足调研和谈判时间而成本增

加；

（3）采购人员压力，无计划的采购业务，造成采购时间集中，采购人员不足只

能简化采购程序，舞弊风险较大；

（4）针对一些集中、批量的采购业务，比如，本来1项采购的采购周期是1个

月，但突然发现招采部门在一周内完成了多项采购，这是重要审计线索，可以查查，

保证采购程序不会完整。

（5）特殊情况：把方案当计划，把会议纪要当计划。

比如，在营销方案中，会提报下月或下季度的采购方案，以此作为采购计划；

还有些公司将会议安排当成采购计划。

对于我们审计来说，也不是不认可，非要当成无效，毕竟“实质重于形式”。

但是，那些文件存在一个权限问题：并不是业务部门同意了就可以列入招采计

划，需要招采部门结合各方因素才能制定好计划。

二、计划分类

好的采购计划需要有：年度采购计划、季度或月度采购计划。

年度采购计划需配合企业整体运营和年度目标来设计，需要包括所有重大采购

项。

季度和月度采购计划就根据实际业务进度来编制了。

如果只有年度计划，或只有月度计划，那和没有计划区别不大。

有个问题：涉及到绩效考核的，比如年度计划内的采购事项参与年度绩效考核，

而月度采购计划可能没有考核或权重较小。

这就出现了，重大的采购未编入年度计划，从而不受重视，造成采购质量差。

三、只有完成时间，没有开始时间

这是一项很常见的操作问题，也是重大管理缺陷。

很多企业在编制采购计划时，都是招采部门搜集各业务部门或子公司的采购需

求，然后确定一个完成时间，没有设定整个采购周期。

这就造成了一个问题：计划中有很长的采购周期，因完成时间靠后，就一直拖，

直到屎憋屁股门儿了，才开始组织招标。

其质量可想而知。

四、计划过于提前

碰到过很多种案例：采购计划提前于业务进度，等招标完成了，供货单位或施

工单位无法进场。

很多采购合同都会这样约定：供货时间或开工时间以甲方通知为准，没有通知

就无法供货或进场施工。

然后，就会出现2种结果，以施工承包为例：

招标时，物料或人工价格较低，中标1年或2年后才开工，此时的材料和人工

费都已经大涨，如果此时施工，承包单位肯定赔本，你说他是进场还是不进场？如

果进场了质量还有保证吗？如果重新谈判，那之前的招标还有意义吗？

招标时，物料或人工价格高，中标1年或2年后才开工，此时成本都大降，会

不会有人提醒签订补充协议来降低成本呢？

这也是一项重要审计线索：合同日和进场日的时间差。

对于合同价格有弹性的还好说，对于一些包死价合同，质量和进度就容易出问

题。

五、提报单位不配合

无论是年度计划或是月度计划，都会出现需求部门不配合现象。

其实可以做一个评估，比如：计划内的采购项占总采购事项的比例。

如果计划外的采购项较多，有2项管理问题：（1）需求部门不配合；（2）采

购部门不组织；

或者就是公司整体运营计划出现了问题。

这项看似不重要，但是却是最扯皮的事儿。

如果你接触过招采人员就会发现，他们抱怨最多的是：“让需求部门报计划的

时候都不报，需要采购了，又急的嗷嗷叫！”

六、不按计划采购

这和所有的计划管理一样，是一项标准的管理问题：有计划不执行。

这种现象出现的原因：（1）计划不合理；（2）临时采购项过多；（3）领导安

排。

如果是一些高管安排的加急采购项过多，就要考虑舞弊问题了。

七、边界管理

一个企业的采购业务，并不全是由一个部门承担的。

比如：营销策划部或营销中心负责采购营销类物料或活动；设计部门负责设计

合同的采购；项目采购零星或现场管理类等等，招采部门负责一些重大的采购等等。

这时，就需有一个采购业务的“边界管理”。

主要的管理缺陷是：

（1）一项采购，今天这个部门采购，明天那个部门采购，权责