制定年度经营计划遇到的七大技术挑战.docxVIP

年度经营计划制定七大技术难点

一、怎样通过战略导出目的

企业在制定年度经营计划时，面临欧I第一种技术难点是怎样通过战略回忆，从中引出年

度目时。

.理解战略的格式

企业要从战略导出目日勺，首先要理解战略的格式，分析战略中哪一部分对制定计划目H勺有协助。假如不清晰战略构造，其他工作将无从下手。

一般来说，国际企业的原则化战略需要遵照下列原则：战略不能过简，只有一种目的和时间点是不行的，这不能称之为战略；战略也不能过繁，否则会变成详细的做法，变成“战术”。在制定战略时可以这样写：“我们将在2023年完毕企业日勺品牌定位。”有的企业则写道:“我们要完毕企业日勺品牌定位，定位于……”并分析出一堆数据资料，然后阐明详细的定位,甚至包括Logo日勺设计等内容。这些都是战术，是需要在立项之后确定日勺内容。假如一开始就这样做，会把战略模糊化，不再清晰可见，理解计划的主思绪的难度也会加大。

综上所述，战略应当是企业日勺根，是一种企业运行日勺中心思想，为了做到既不太简也不太繁，国际企业提出了一种固定的格式，使之与年度计划及企业的其他工作接轨。

.把握战略的尺度

任何一种措施均有自己的I道理，但没有一种是完美的。管理措施也是如此，它只有系统之美，没有个体之美。世界上永远没有最佳的管理措施，只有在把它付诸实际的管理过程中,和其他管理措施结合时，才能真正检查它与否美。因此，检查管理措施好坏的原则是，它与其他管理系统与否一致。因而，管理的过程是搭建系统而非抄袭措施的过程。

企业发展战略与年度经营计划可以配套，也可以与量化管理的其他模块，包括项目管理、职业发展、组织架构等互相配套，大多数国际企业采用H勺都是量化管理H勺模式。战略永远不样，只需要用一句话概括：“我要把一种事物从一种状态改善成另一种状态。”例如，“企业要通过公关活动提高企业日勺著名度J在目的中要尽量把措施确定下来。

在撰写目的时，要牢牢地以需求，即立项的I背景和问题为关键。在同一种项目中不能出现多种目U勺。假如企业有多种目U勺，就要分别立多种项目。目的I与项目之间要一一对应，不能互相混淆。目的I一定要来源于问题，是对问题时诠释。

.立项的目的

企业在规范中要明确描述立项目勺目的。目的和目的I尽管只有一字之差，意思却完全不一样。目的代表的是一种状态，目的则是量化日勺。企业可以用三至五个关键性指标描述目的,但最佳是两到三个。项目立项时，要把指标说清晰、详细。目的来源于问题，目日勺来源于目的，目的是对目的的量化描述。

.立项的预算

在立项中还应包括预算部分。

有了详细的时间、预算、目的、目的等内容后，立项才算真正完毕。有的企业也许有更严格的规定，除此之外，还规定包括完毕项目的大概时间，对关键技术人员的需求等。

年度经营计划一旦确立，企业会在项目开始前召启动动会。在启动会之前，需要制定一份详细操作项目的计划，包括大体欧I实行环节，对尺度的把握等。此外，项目中的内容不能定死，要留下后来修改的空间。

四、怎样提炼需求

目前，后端部门对营销价值链的理解越来越深，表达要支持前端部门，让他们提出需求。然而，诸多前端部门却不懂得自己日勺需求是什么。归根结底，是由于它们不会提炼需求。

.需求的内涵

所谓需求，就是人类处理问题的一种欲望。需求不是天生的，总是在问题中产生。因此,要想理解需求，就要回到问题中去。例如，销售部若要对后端部门提出需求，就要寻找、搜集在过去日勺一年甚至几年中，在运行过程中存在日勺问题，搜集的过程不是靠空想，而是要发动部门团体，结合在过去工作中碰到的实例问题进行总结。如销售部可以向全国的销售团体发放调查问卷，提问某些详细问题，诸如：“你们在仓储方面出现过什么问题吗？在货品的运送、供货时间上与否有问题？在发票单据的I精确性和及时性上与否有问题？”等。从而引导销售人员发现问题，懂得真正日勺需求所在。由此可见，提炼需求的一种好措施就是在部门中进行针对过去工作区I调研，并对问题进行分类。

.需求欧I提炼

对需求的提炼、总结，需要从问题入手，要注意如下三个方面：

。分清轻重缓急

企业对需求进行提炼时，要注意抽提的问题是详细问题，搜集到的I问题也许有诸多，但每一种问题均有发生的频率，并且带来日勺后果的严重性也不一样。企业可以依此判断问题日勺重要程度，频次代表了它的I紧迫程度，如此就可以把重要而紧迫的问题提炼出来。这就是企业对需求口勺抽提问题。

?量化处理原则

前端部门在向后端部门提出需求时，最佳能提出一种可以量化的处理原则。例如，假如规定后端部门改善包装，就要提出详细的改善规定；假如规定迅速处理问题，就要提出迅速的程度，而不能只提出一种大体日勺方向。

。合理安排时间

前端部门在提出需求时，最佳还要提出时间上的I规定。问题当然是处理得越快越