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任正非：公共关系永远不要把自己说得太好了！

来源：蓝军总参谋部

公共及政府事务部工作的总体目的是帮助公司减少阻力，营造良

好的商业生态环境。

——任正非

一、公共关系管理的痛点

公司在派人去做公共事务拓展的时候，首先要明确主要去做什么，

解决什么样的实际问题。然后，匹配和部署合适的队伍。

1、找准公共事务的定位

华为的海外公共事务已经运作了十多年，从业务定位来看，分公

共事务综合重点国家、政府项目重点国家、以及中小规模国家，基于

定位的不同，人员安排上对综合重点国家和政府项目重点国家倾斜。

在基本分类明确后，分别和所辖代表处做工作沟通和部署，把公

司对每个国家的要求一一明确，华为的驻地代表是公共事务的第一责

任人，但实际代表很忙，很多时候还是在关注市场，所以把工作任务

落实到具体的人头上这个很重要，除了代表必须有一个专人或者兼职

成员对此负责。

定位和部署这个过程看似很简单，其实很难，因为虽然公共事务

对公司总体而言很重要，但在当时，并不是所有国家代表都意识到这

点，很多国家代表还是认为这件事情对他们短期的作用不明显。

我们大致花了三个月的时间做具体的工作部署和沟通，以及跑动

支持各个国家的项目。这个过程非常重要，因为只有目标明确，责任

清晰，才能有效执行。

2、让年轻人放手去干

华为一贯的风格是，较少去用有经验的人员，而是喜欢自己培养

或者转岗（这与很多其它企业不同），所以能力培养很重要，让大家

都发挥应有的作用才能达成组织目标。

团队里主要是公司转岗及各外语学院招聘的应届生。他们在国内

短暂培训1-2个月后就派到国外，新人到了当地必须马上融入到工作

中。作为刚毕业的学生，其实很多时候还不具备直接拓展客户的能力。

为此，我们启动了1对1的老员工带新员工的机制。让新员工遇

到问题能随时向周边一个国家指定的老员工请教。同时不断总结我们

的案例库，丰富新员工的学习资源。特别是在每次重大的营销活动

（展会、论坛等）的运作中，用项目运作的方式来管理，地区部公共

事务部牵头负责，帮助新员工从每次的实践中成长。

我们还出台各类工作的标准化模板、案例库、客户关系管理清单、

客户关系评估清单等。在每次活动结束以后，由新员工先进行总结，

看新员工到底学到了什么，还有什么不足，集中力量帮助提升。对新

员工没有看到的问题，与他们探讨，继续挖掘、分享，通过一次又一

次从头到尾的策划、实施、总结、分享，提升新员工的能力。

这套体系通过1-2年的运作就已经非常的成熟和成型。新员工通

过历练，从实践中学习和成长，队伍的能力提升很快。

很多年轻的公共事务的同事会问：我们跟客户谈什么？我不知道

有什么可以跟客户谈，怎么办？

我的建议是：⑴把客户当成老师，永远保持虚心和谦卑的心态；

⑵同时，要学会挖掘客户的痛点，学会帮客户解决问题，在解决问中

建立自己的价值点，逐步深入。

互动点评1：这点令人钦佩，很多公司老板都要求有经验，有资源，

政府事务就更注重了。

互动点评2：这其实也能理解，大家都愿意用自己了解的人，这样

事情能做到什么程度心里也有底。

互动点评3：华为真正把人力资源管理这项职能变成了管理者的重

要工作之一。

二、公共事务管理的重点核心

明确了各国家的工作侧重点以及责任人后，就是具体的落实与执

行。我们每月都会召集区域级会议，会上的议题分三类：客户关系、

项目、竞争和舆情。

1、公共关系管理

与市场部的客户关系管理非常类似，如高层拜访、客户参观公司、

研讨会、展会、高层会谈等工作的落实、客户分层分级的关系评估管

理、客户关系提升计划的落实。

2、做足项目挖潜功夫

围绕国家双优项目资金的落地，有哪些项目纳入当年的总盘子，

是否可以引导政府类项目基金做电信，或政府间已经有达成意向的电

信项目议题，我们要去进一步的挖掘和促成项目。

3、竞争和舆情信息

及时掌握竞争动态很重要，通过系统化的运作，从不同纬度详细

掌握每个国家的竞争情况，如发现疑点，就马上安排相关领导或者专

家到现场支持。

竞争信息收集的渠道多样，但其实也非常基础：a.良好的客户关

系是竞争收集的基础；b.细微的环节的关注都有可能是信息来源；c.公

众活动中的沟通也可能是信息来源。

互动点评：多和底层