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预算管理方案

第一篇：预算管理方案

关于***有限公司实行预算管理工作的基本思路

由于****有限公司（以下简称本公司）目前尚未进行系统的预算

管理，使得公司每年的经营目标与绩效情况难以量化考核，从而不利

于公司资源的能效最佳发挥和费用成本的有序控制，尚没有真正按规

范管理模式建立规划、预算、执行、监控、考核、反馈、评估的有效

管理。为加强企业预算管理，实现企业的经营战略目标，现将我公司

实行预算管理工作的基本思路汇报如下：

一、目前本公司实现预算管理的积极意义

随着市场环境变化加快、不确定性增加，企业的管理者必须应对

越来越复杂的决策并提高及时调整的能力来保障企业的灵活性。这需

要企业建立全面预算管理体系。全面预算管理体系是当今国内外大中

型企业普遍采用的现代管理模式。全面预算管理从公司的发展战略出

发，设定适度的经营目标和宏观发展目标，科学地测算预算期内将要

发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费

用投入，综合平衡，形成年度预算。有效避免公司盲目发展，减小公

司的经营风险和财务风险。

预算也是用来实现企业既定的战略目标的一种系统方法，企业可

以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企

业的现金流量与利润。预算本身并不是最终目的，而是充当一种在公

司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，

主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司

的战略目标。

本公司目前尚无具体的管理体系来预防经营与财务风险，也没有

一套管理工具来保证公司战略目标的实现和经营绩效的量化评价，由

此可见公司实行全面预算管理意义重大。

二、预算管理的组织机构

企业预算管理由本公司统一组织实施，分级归口管理。设立由董

事长或总经理直接领导的预算管理委员会，保证预算管理的权威性。

在预算管理层次上，本公司为预算编制和执行的决策管理机构，直属

单位（或二级成员企业）为预算编制和执行的控制中心，三级单位为

预算编制和执行的基本单位。预算管理委员会（或预算审批委员会）

要吸收投资经营、综合事务、财务审计、基建管理、人力资源等负责

人担任委员，在预算委员之下，要增加业绩考评和内部稽查工作职能。

三、公司进行预算管理的基本路径

根据本公司的实际情况，因在预算管理方面尚没有十分丰富的经

验，本着从点到面，从易到难，层层推进的原则，建议实行以经营业

务预算为基础，以现金预算为重点，以实现资产经营责任目标利润为

中心的全面财务预算管理。对生产、经营成本、现金收支以及重大投

资等各个方面进行预算与决策，并据此编制出现金流量预算表，利润

预算表，资产负债预算表。

围绕目标利润，编制财务预算。企业的财务预算是在预测和决策

的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、

对各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安

排。

围绕实现财务预算，提高财务的控制能力。财务预算一经确定，

在企业内部便具有“法律效力”。各职能部门和责任中心要紧紧围绕

实现财务预算开展工作，使财务预算渗透到哪里，财务管理就延伸到

哪里，形成全员和全方位的财务管理局面。

围绕效益实绩，兑现财务预算控制职能。企业每期的财务决算要

和财务预算相对比，并根据各责任部门对预算的执行情况，提出绩效

考核意见，同时，要及时对预算执行情况的正负差异，分析主客观因

素，适时提出纠正对策和方案。

四、预算管理基本目标的制定原则

一般资产经营责任制考核的关键指标是资本保值增值率，这也是

我们制定预算目标的基础。通过预算将资产经营责任制目标与本公司

资源进行有效整合，并使之量化，层层分解到各直属企业的全部经营

活动过程中去。通过预算执行，使各企业步调一致，实现本公司的预

算总目标。具体参考方法如下：

以现有资本金效绩评价标准确定预算目标体系，即以全行业平均

净资产收益，总资产报酬、销售利润率等指标确定主营业务预算目标

利润和息税前预算目2

标利润；以市场需求为基础，结合本公司效益、资产营运状况和

发展能力，编制业务与经营收入预算；以内部加强管理为基础，以全

行业平均成本费用利润率编制成本核算、费用预算；以寻求潜在获利

机会为基础，编制投资预算；以寻求现金收支平衡，以全行业资产负

债率标准值，资本周转率优良标准编制筹资预算和现金预算。

各直属企业可根