不是团队的团队标准规定样式分析.pdfVIP

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背景介绍该案例展示了团队融合期的尴尬每个成员看上去

都才干出色、勤勉努力却无法开展有效的工作。作为“空

降部队”的埃里克原来担任纽约市一家咨询公司的副总裁管

理着三支制造专家团队运作得非常成功团队成员之间平等

交流、通力合作。可从埃里克跳到火艺公司担任战略总监以

来他的工作就不曾顺利。上任的第一天CEO杰克就告诉他

最重要的并且是唯一的任务是在六个月内完成公司的战略

重组。于是埃里克将各部门的高管组成一个团队包括营销总

监兰迪、制造部的雷、分销总监卡尔、设计总监莫林、以及

人力资源部和财务部的同仁。虽同属一家公司但成员的性格

有很大的差异。兰迪聪明绝顶、精力旺盛、风趣幽默偶尔

傲慢自大亲历了创业到破产曾经风光一时。他与杰克之间关

系密切深受重用。雷没受过什么高等教育为人朴实直爽。

卡尔性格沉稳、一丝不苟进入公司刚半年缺乏经验。莫林

是个艺术家对部门里的艺术家也有深厚的情感敏感、有创

意。火艺在埃里克加盟前3年年收入达到8600万美元利润

高达300万美元但是在过去的18个月里销售却止步不前。

埃里克自上任以来就把所有时间和精力用在如何开好一次

会上。他甚至为了第一次会在会前就为团队的讨论、争议和

决策流程制定了一个合理的框架和指导方针。但是到现在已

经第四次会了他没有一次成功一个月前的第一次会议一开

始兰迪就表明了厌恶团队决策的立场。由于杰克对兰迪的力

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挺导致埃里克从一开始就将兰迪置于心中的最高位置仰视

着兰迪寄厚望于他。没想到兰迪不仅从来没让他省过心还再

三反复扰乱会议秩序破坏好不容易形成的良好的会议氛围。

第三次会议更是在混乱不堪的局面中结束。雷、莫林和卡尔

的发言都围绕降低成本、提高竞争力并且受到了除兰迪外的

其他人的赞同气氛一度很活跃。没想到一旁的兰迪冷不丁冒

出了讽刺的话语导致卡尔草草结束发言并且很快借口告辞

离开。没多久其他人也纷纷找借口立场。会议就这样没有结

尾地收场。现在是第四次会议兰迪不仅迟到而且一来就讥

讽埃里克的团队理念。之后雷和莫林也纷纷怒斥兰迪的个人

英雄主义。埃里克终于忍不住对兰迪进行了团队教育没想到

兰迪消极抵抗雷发怒离场。很快又有两人也跟着离开。会议

至此再次宣告失败。第2页共7页2理论分析2.1权

力组成弗伦奇和瑞文提出了权力的五个层面主要包括属于

职位权力的惩罚权、奖赏权、法定权以及属于非职位权力的

专长权、个人影响力。职位权力是指领导者拥有对被领导者

进行奖励、处罚和制裁的权力职位权力来源于组织更重要的

是它来源于组织的高层。领导者运用职位权力下属的心理和

行为表现为被动和服从运用非职位权利下属的心理和行为

表现为自觉自愿的行动。作为一个管理者如何能够使员工

心服口服除了职位权力以外还有个很大的因素就是非职务

权力——领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信

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任的程度。在案例中埃里克正是缺乏了非职务权力而使得自

己陷入了被动的境地。形成非职务权力的重要来源关照权

建立在被领导者觉得与领导者交往有吸引力的基础上。如果

领导者善于倾听能注意到别人的需求而且有良好的沟通技

能就会形成关照权。具有关照权的领导者能够成功地影响他

人因为这些人希望能够和他保持良好的关系信息权如果被

领导者认为领导者拥有或能够得到对他们认为有价值的信

息时就形成了管理领导者的信息权。专长权建立在领导者所

拥有的知识、技巧和专门技能的基础上。只有当被领导者认

为领导者的专长是满足他们个人目标的必要条件时拥有专

长权的领导者才能影响他人。艾瑞克缺乏的主要是专长权

面对兰迪一方面他刚来公司不久对于业务及公司的内部情

况尚不及其他人更清楚另一方面兰迪掌握了丰富的营销经

验并且深受CEO杰克赏识。从任何一个角度讲他都处于劣

势。在现实生活中人们在评价领导者业绩时往往只注意领

导本身的能力和素质。事实上这是不全面的。在实际工作中

往往会出现这种情况同一领导者在甲地工作很出色权力运

用效果很好而到乙地却一筹莫展效果甚差。这说明客观环境

和被管理者对权力运用是有影响的