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管培生
培训设计指南
GUIDETOTHEDESIGN
OFMANAGEMENTTRAINEE
TRAINING
目录
前言01
01管培生的发展与现状03
1.1管培生制度在中国的发展04
1.2管培生制度存在的问题07
02如何设计一个管培生培训项目09
2.1管培生需求调研10
2.1.1确定管培生画像18
2.1.2确定相关方参与权责21
2.1.3确定晋升路径与淘汰机制24
2.2搭建项目管理团队28
2.3管培生项目指导准则：721学习法则30
2.4管培生培养计划框架33
2.5管培生培养核心制度35
2.5.1轮岗制度36
2.5.2导师制度40
2.5.3交流机制42
2.6项目评估45
2.7定岗与后续发展50
03管培生经典案例55
3.1诺和诺德56
3.2通用电气61
3.3强生62
前言
数据显示，企业吸引综合素质较高或者学历较高的潜在人才，通过一段时间的轮岗、学习，掌握公司或行业知识后，选拔进入到集团的管理岗位，其成长速度要比社招人才的成长速度快一倍。
管培生项目已经被强生、通用、宝洁等国外企业用实际案例证明是人才快速培养的有效方法，其通用逻辑已经相当成熟：在轮岗中学习企业的组织文化，学习各个部门的运营哲学，锻炼管培生的综合能力并进行业务实践；与导师保持良好的沟通，虚心接受指导，快速传承企业经验、获得解决疑难问题等能力。
只是在实际操作过程中，由于很多企业的管培体系不健全，往往容易使轮岗成为打杂的代名词，使导师名不副实，使管培生体系沦为被唾骂的对象。
实际上，管培生制度更多的是企业面向未来的一种发展预期与人才布局，所以并不是所有的企业都需要管培生制度，或是说快速的管理人才培养只适合一部分企业。
管培生是一项投入风险较高的项目。一方面，企业要在培养期内训练管培生的综合素质，包括快速学习能力、分析能力、领导力等；一方面，管培生需要与企业文化和制度产生共鸣，在相当一段时间内摸索自身与企
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