人力资源服务业之咨询服务.pdfVIP

人力资源咨询服务，主要围绕战略咨询、管理咨询、薪酬体系、人才测评、职业规划咨询等

方面展开。坚持方面展开。坚持以人为本以人为本的指导思想，把充分发挥人的能力、充分开发人的潜能、充分调

动人的积极性放在首位。

“战略性人力资源咨询”是人力资源咨询可达到的最高标准。在达到之前，我们需要对人力资

源咨询进行彻底的再定义。

今天我们来和大家聊聊

人力资源咨询服务

再定义人力资源咨询

从技术工具到战略性咨询

过去十年，对于中国人力资源咨询行业而言，是脱离传统人力资源咨询模式，不断自我更新

的十年。

2006年末，合益集团等几家咨询公司接到了某大型国企组织转型的咨询招标通知。客户发起

项目的原因是：2005年某战略咨询公司为其设计了转型战略，但客户用了整整一年也无法有

效落地实施，无奈之下只得另找咨询公司将该战略落地。

基于战略性人力资源管理咨询思路，合益集团最终在所有竞争对手中脱颖而出。他们从深入

洞察客户战略出发，完成了对客户所在行业国际先进同行的深入分析，找到了几大发展与转

型模式，并结合客户新战略，提出了此次转型的几大关键要素及指导原则，并据此明确了该

集团在组织架构、管控模式、关键流程、岗位体系优化、薪酬战略设计等诸多人力资源方面

的发力点。

这个案例给业界带来一个重要启示——重新定义战略性人力资源咨询的内涵与方法，将人力

资源咨询从一种技术工具提升到战略性咨询的高度是何等的重要和必要。

在咨询实践中发现，传统战略咨询过度地关注了行业数据的搜集与分析，强调逻辑的严密性，

无意中陷入了“见事不见人”的巨大困境，其结果往往只是一把手认同战略咨询结论。而实际

情况是，高层团队成员之间彼此通常不倾听、有成见，或者某些高管担心战略调整会给个人

或所代表的部门、业务实体带来利益上的损失。这样一来二去，咨询公司战略设计得再好，

客户往往二三年内都无法落地实施。

针对这样的“痛点”，我们提出了线下发力、线上共识的战略澄清思路。这里所谓的线上和线

下，是指公开场合和私下交流。

线下比线上要重要许多。线下，强调与每位高层的深入访谈与交流，如有必要可进行多轮。

通常，第一轮旨在建立人际联系，包括理性与感性两个方面，并获得每个人的观点，发现他

们的分歧，洞察彼此的人际关系、观点取向、利益纠葛；随后，向一把手揭示现状。这时候，

一把手面对出乎意料的实际情况往往会大吃一惊。

获得一把手的认同之后，从人与事两个角度同时切入，共同商讨战略关键点、对标企业案例

研究等。在此基础上，与其副手进行第二轮交流，说明情况并围绕分岐点探讨可能的方向，

赢得对方在情绪上的理解与认同，并说服对方在研讨会做到坦诚、贡献、倾听，放下个人的

利益得失。

经过充分的线下沟通，大部分核心成员都能做到积极参与研讨会。在讨论的过程中相互之间

也有挑战，但总能彼此尊重，如此一步一步达成共识。到最后，全员不仅在感性与情绪上有

了充分释放，还在逻辑与认知上走到了一起，其结果自然很美好。

再定义薪酬

从无机到有机

自1943年合益集团在美国费城成立以来，全世界的企业在薪酬设计方面一直遵行合益创立的

4P理论，即岗位（Position）、人（People)、绩效(Performance)及市场(Price)。4P之中，岗位

是基石，是核心，也是出发点。企业对所有岗位的职责大小进行评估，以明确每一个岗位的

价值。在此基础之上，将薪酬设计与岗位价值进行对接，再将人匹配到具体的岗位中。每年，

企业会根据咨询公司的市场薪酬调研结果，来判断本企业是否需要根据市场情况的变化，对

其不同岗位的薪酬进行相应的调整。

在中国，企业每年都按照所谓的市场规律，为员工提供8%-10%的薪酬涨幅，而这只是市场

实践的底线，实际上，不少企业提供的薪酬涨幅会高达20%-30%。于是，我们看到一些只有

在中国才能出现的怪现象：同样的职位，中国任职者比欧美企业的任职者平均要年轻5-8岁；

每一次同等职位跳槽，涨薪幅度高达40%，每次跨级别跳槽甚至能涨薪80%。很多公司不愿

意培养人才，便采用“挖角”的方式迅速获取人才。如此，经过多年与市场的“对接”，企业突

然发现它在很大程度上已经被所谓的“薪酬市场”绑架了：不按市场水平提供涨薪，员工就会

立刻跳槽。

当一个国家的经济整体增长速度较快或行业上升势头较好的时候，这一套薪酬逻辑一时还是

可持续的。但当2008年金融危机到来时，美、欧企业突然发现：它们的用工成本已经发展成

为了企业的刚性成本，且占企业整体经营成本较大的比例，薪酬突然成为了企业不可承受之

重。

以4P理念为根基的薪酬设计还有一个致命的缺陷，那就是