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国际海运跨国公司并购案例

一案例简介

2003年4月10日，香港环球航运集团（BW集团）董事局主席苏海文先生宣

布环球航运已持巨资并购挪威航运“老大”本格森集团。

这是世界航运史上最大的一次并购。在2003之前，环球航运已实际掌握本

格森10％以上股权，此次再收购本格森44．3％的股权，环球航运前后动用14

亿美元、持有了本格森55％以上股权，成为世界航运有史以来最大的一次并购

(1999年丹麦马士基并购美国海陆用了8亿美元)。

二公司简介

香港环球航运

隶属于香港主要的华资家族大财团—包玉刚家族财团。1955年，37岁的包玉

刚看好世界航运业前景，成立环球轮船有限公司，拆资70万美元购入一艘27

年船龄、载重8700吨的烧煤船，改名为金安号，迈开了创立环球航运集团的第

一步。公司初创期，绝大部分船只以长期租约方式予日本航运公司。60年代中

期，包玉刚借苏伊士运河关闭、日本对油船的需求激增之机，订造多艘10万吨

级以上超级油轮，跻身“世界船王”之列。1979年，环球航运集团步及最昌盛

时期，成为世界航运业中高居首位的私营船东集团，共有船舶20艘，总吨位2050

万吨，超出排名世界第二的日本三光船务公司一倍，直逼前苏联全国商船总吨位。

进入80年代后，在包氏弃舟登陆的方针指导下，公司船队减少至65艘，总吨位

约800吨。集团在1986年以前由包玉刚本人亲自管理，1986年以后，由其大女

婿苏海文负责管理。

本格森集团

本格森则是全球最大液化气、天然气运输商，总载重量1,230万吨。

本格森环球主业定位于石油、液化气、天然气、矿石、煤等能源运输业务。

三并购动因

一国际海运企业并购的外在原因

整理为word格式

1战略上的调整和运输业务的重组是各大船公司之间实施收购或兼并的最

基本原因。通过与其他船公司的相互收购与兼并，可以及时了解市场信息，掌握

市场的变化趋势与竞争对手的最新动态，把握市场机会，找准本公司在各航线上

的综合竞争能力的位置，尽早的对未来航运走势做出准确的预测，从而巩固自己

在某些航线上的地位。

2船公司的投资回报率持续低下亦是造成各大船公司相互收购兼并的重要原

因。通过购并可以充分的利用被收购公司在航线上天时、地利、人和的优势地

位，找准更细化的目标客户并加以渗透，对提高营运效益将起到很大的作用；通

过相互购并还可以优化资源配置、改善航运服务、增加企业营业收入、提高航运

企业竞争力，各家船公司之间的强强联合可实现资源共享、降低营运成本、进一

步抢占市场份额。

3并购能有效遏止由于航线上运力严重过剩所引起的相互恶性杀价现象，保

持航线的稳定健康发展，船公司也能得到良好的增长。

二国际海运企业并购的内在原因

1获取垄断地位，取得规模效应和竞争优势

一个海运企业通过合并或兼并另一家海运企业，不仅可能扩张自己的船队规模，

而且可以消除潜在的竞争对手。规模效益是海运企业成败的关键，强强合作是增

大规模效益、降低海运企业管理成本的有效手段。强强联盟是一种协作效应，使

海运企业管理成本的降低，进而导致更大的利润产出。

2获取技术与管理人才，提高企业经营水平

常常有这种情况，一家具有发展潜力的海运企业因缺乏某种技术或管理人才

而不能得到全面的发展。如果这家海运企业不能得到这种技术或人才，或自己研

究和开发的费用高于由合并、兼并所带来的成本，就要采用合并与兼并的方式来

获得此种技术与人才。

3．合理避税，增加利润

税务考虑常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海运界流行着“税收损

失结转”的做法，即某一海运企业因各种因素导致经营亏损时，可以享受所在国

的税务结转的纳税救济。以税收考虑为目的的兼并不适用于控股公司。

四结果

整理为word格式

BW集团如今控制着150艘天然气运输船、原油和化学品船、干散货船和FPSO

船。

本格森于2006年以BW天然气运输公司的名称再次上市，如今这个全球最大

的天然气海运企业和其他挪威船运公司一样，由于在监管规定变更后背负了沉重

的税务负担而步履维艰。BW集团旗下的FPSO部门BWOffshore也在奥斯陆上市。