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华为就是这么干的周辉如是说

做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你

一定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三

就是你的核心员工必须涨工资。人均毛利是评价一个

企业能不能活下去的唯一标准。一定要把人均毛利提高上

去，人均毛利增长了，你的工资才增长。（图为华为原

副总裁周辉为长沙企业家授课）增量是什么？收入增长

率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收

入增长率。提高人均毛利的九条路径：一是增加收

入：1.老产品卖老客户；2.老产品卖新客户；3.开发新产

品和解决方案；二是降成本：1.统一采购，把采购成本

降低下来；2.把原材料变成更低价的原材料，研发降成本。

3.制造成本降低，工艺路径改进，管理费用。三是优化人

员结构：1.直接裁员；2.一个人干多活，岗位合并。3.核

心人员涨工资，增加活动，封闭开发。华为公司总费用

包是七个包：研发费用包，产品管理包，销售费用包，管

理费用包，公司战略投入包，技术支持包，净利润包20%。

公司分包，由部门经理考核。假如我的产品卖到5000万，

我研发是1000万，你招多少人自己算。针对每个部门的

人越招越多，华为有一个死规定，人均毛利率必须增长，

人均毛利率不增长，工资不增长。第二句话，不管你增不

增长，前30%的员工必须涨工资。在华为，我们只规定你

的工资必须达到多少，再由你自己去倒推任务，这叫增量

绩效管理。工作满一年（什么都没干好）和满三年（真

是干大活的时候）的人辞职是公司最大的浪费。所以我在

华为当部长的时候，凡是工作满一年辞职率超过10%、工作

满三年的人辞职超过5%，部门经理奖金为零。公司所有

的流程和制度，最好来自一线人员。如何有效避免老业

务经理懈怠？规定他新业务每年必须有相应的增长，否则

奖金越来越少，甚至没有。在销售较好的区域，要拿出来

让大家竞争，对赌。华为公司的核心就是十八个字：有

激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。好

制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏机制把好人

变成坏人。华为每进一个人，我们就问三个问题：他干

什么活；把他的职位说明书写出来；这个活动别人有没有

能干的？（图为周辉老师为长沙企业家授课）周辉：

原华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总

经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产

品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份

有限公司运营总裁兼营销总裁。著有《产品研发管理》一

书。融智咨询首席顾问、清华大学特聘教授。二十年

通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；

在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产

品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。华为

公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，

IPD项目核心小组负责成员、全程参与MERCER咨询公司的

组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务

咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行

和实施辅导者。在企业战略规划、组织架构设计、研

发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独

到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有